(Bài viết Ý Kiến không nhất thiết trùng với quan điểm VnExpress.net.)
Ở công ty tôi, phản biện và chống phản biện về công việc là chuyện bình thường, thậm chí còn được xem là văn hóa của công ty, ai cũng phải tham gia vào. Nếu không có phản biện thì mọi cuộc họp sẽ chỉ có cấp trên thông báo công việc một chiều, cấp dưới ghi chép rồi thi hành. Tình trạng này lâu dần sẽ tạo ra hệ thống quan liêu, chây ỳ từ trên xuống dưới, cấp dưới ỷ lại vào cấp trên, cấp trên không hiểu rõ những khó khăn của cấp dưới. Ở công ty Nhà nước, tình trạng này rất phổ biến.
Phản biện có hai loại: Một là không đồng ý với đề xuất, nêu rõ thiệt hại nhiều hơn lợi ích; hai là phản biện đồng ý với đề xuất nhưng cần bổ sung hoàn thiện thêm. Phản biện không phải là chống đối, trừ khi bạn không có lý lẽ cụ thể (ta hay gọi là cãi ngang). Người cãi ngang thường không quan tâm đề xuất ấy có lợi hay có hại mà chỉ quan tâm thói quen làm việc của họ có bị thay đổi hay không nếu đề xuất được thực hiện. Những người này là những người làm việc theo lối mòn quen thuộc, ngại thay đổi vì họ phải mất công học hỏi tìm hiểu thêm (mà lương thưởng không tăng).
Phản biện thường xảy ra giữa nhân viên với cấp trên trực tiếp chứ không có chuyện vượt cấp phản biện – nhân viên cấp thấp nhất không có khả năng phản biện với Tổng Giám đốc. Tức là, nhân viên phản biện với nhóm trưởng nghiệp vụ trong cuộc họp nhóm. Các nhóm trưởng phản biện với CEO phụ trách trong cuộc họp bộ phận. Các CEO phản biện với tổng giám đốc trong họp lãnh đạo. Thông thường, ai cũng bênh "lính" của mình, tìm mọi cách để thuộc cấp dễ thở hơn trong công việc.
Ở công ty Việt, cấp trên không quan tâm cấp dưới, không hiểu cấp dưới chính là những người giúp cho mình hoàn thành nhiệm vụ, đừng nói là giúp đỡ, nhiều khi còn gây khó dễ, xem phản biện là chống đối. Đề xuất công việc thường do CEO và các nhóm trưởng đặt ra. Phản biện thường do người phải thi hành những đề xuất đó. Phản biện và chống phản biện – ta thường gọi là tranh luận – để mọi người hiểu và đồng thuận, thực hiện với sự tự nguyện tự giác, tùy theo tình huống mà áp dụng linh hoạt. Không có tranh luận, nhân viên sẽ, hoặc là thực thi một cách cứng nhắc, hoặc là làm cho có hình thức, sẽ làm cho đề xuất ấy trở nên méo mó không đúng với ý tưởng của người đề xuất.
>> Tôi bị đồng nghiệp nói 'chơi trội' vì hay phản biện sếp
Hiện nay, nhiều công ty sử dụng hệ quản trị chất lượng ISO để quản lý nội bộ nhưng chỉ thực hiện cho có hình thức. Khi xảy ra sai lầm cần quy trách nhiệm cho cá nhân nào, chẳng ai nghĩ đến việc mở hồ sơ lưu ISO ra xem. Mọi đề xuất công việc có được thực hiện hay không, mọi ý kiến phản biện thành công hoặc không thành công đều được lưu vào hồ sơ ISO. Mỗi văn bản trong hồ sơ ISO đều có số lưu hành chính. Nếu con số này bị gián đoạn, tức là mất hay thất lạc một văn bản nào, người quản lý hồ sơ ISO phải chịu trách nhiệm cá nhân.
Hệ quản trị chất lượng ISO chính là "giấy trắng mực đen" giữa cấp trên và cấp dưới. Trong hệ quản trị này, không có chuyện cấp trên không vừa mắt cấp dưới rồi kiếm chuyện đì ếm. Mọi quyết định khen thưởng kỷ luật cũng được lưu vào hồ sơ ISO. Công đoàn, Liên đoàn Lao động dựa vào hồ sơ này để bênh vực người lao động. Tòa án Lao động dựa vào hồ sơ này làm bằng chứng để xét xử theo luật, phán quyết xem ai có lỗi, ai phải chịu bồi thường.
Công ty chúng tôi đã áp dụng hệ quản trị chất lượng ISO đến nay đã hơn 20 năm, ngay từ khi nó bắt đầu được du nhập vào Việt Nam. Lúc đầu, mọi người cảm thấy rất phiền phức, làm cái gì, nói cái gì liên quan đến công việc cũng phải có văn bản giấy tờ. Nhưng khi hiểu rõ thì mọi người rất hào hứng vì hệ quản trị này bảo vệ quyền lợi cho nhân viên cấp thấp, chống những lệnh miệng tùy hứng của cấp trên, quy trách nhiệm đúng người đúng việc. Đặc biệt, nó chống các loại phe nhóm trong công ty, làm cho người ta yên tâm làm việc không phải lo đấu đá nội bộ.
>> Chia sẻ bài viết của bạn cho trangÝ kiến tại đây.
