Ông Nhậm Chính Phi trong tại lễ khai trương văn phòng đầu tiên của Huawei ở Sydney, Australia, năm 2004. Ảnh: Wikimedia Commons.
Những năm đầu Huawei thành lập, khi ấy, mỗi nhân viên được phát một bộ chăn gối để có thể ngủ lại văn phòng nếu làm việc đến khuya. Điều này trở thành một văn hoá tại Huawei - "văn hóa nệm". Những chiếc nệm là hiện diện cho sự tận tụy trong công việc và trở thành một phần của văn hoá cống hiến tại Huawei.
Sự bền bỉ này cũng một phần đến từ mức độ cạnh tranh khốc liệt mà Huawei phải đối mặt trên chính sân nhà của mình. Tính chất công việc cũng hình thành một nét văn hóa rất nổi tiếng khác ở hãng công nghệ Trung Quốc - "văn hóa sói". Những chú sói, với tầm nhìn chiến lược, sức mạnh và ý chí chiến đấu luôn phải thúc đẩy mình tiến lên vì đối thủ của họ là những con sư tử Alcatel, Ericssons, Nokia... - những tập đoàn đã rất thành công và đang thỏa mãn với ưu thế của mình. Chỉ có ý chí phấn đấu và sự nhạy bén với thị trường mới có thể giúp sói vượt qua sư tử.
Đặc biệt hơn, nhân viên tại Huawei được khuyến khích tập trung vào khách hàng và "quay lưng" lại với sếp của mình để phục vụ tối đa lợi ích của khách hàng. "Khách hàng là vua" là một thứ "tôn giáo" tại đây.
Bạn sẽ hỏi sức cống hiến hết mình đến từ đâu, khi áp lực khiến niềm đam mê với công việc có lúc vơi, lúc đầy. Đó chính là do Huawei được sở hữu bởi chính nhân viên của mình. Mọi nhân viên đều được coi trọng như ông chủ, vì tất cả mọi người đều có quyền sở hữu cổ phần của công ty. Thực tế, ông Nhậm Chính Phi sở hữu 1,14% cổ phần của Huawei, còn lại là của 96.768 nhân viên khác.
Trong một phỏng vấn trên Tuần báo kinh tế và Báo Thương mại Đức, khi được hỏi về việc Huawei có kế hoạch niêm yết trên thị trường chứng khoán không, khi nhiều nhân viên của công ty đã nắm giữ cổ phần của công ty, ông Nhậm Chính Phi đã hóm hỉnh trả lời: "Không, có thể 3.000 năm sau. Nếu các bạn kiên nhẫn, hoan nghênh các bạn mua cổ phiếu của Huawei sau 3.000 năm nữa".
Một góc nhà máy sản xuất điện thoại của Huawei tại Đông Hoản, Trung Quốc, hồi tháng 1 vừa qua. Ảnh: Bloomberg.
Theo báo cáo thường niên năm 2019 của Huawei, tập đoàn đã chi từ 10 đến 15% doanh thu hàng năm, tương đương 20 tỷ USD, để tái đầu tư vào công tác nghiên cứu và phát triển. Khoản đầu tư này đã đưa Huawei vào Top 5 nhà đầu tư lớn nhất cho R&D trên toàn thế giới giai đoạn 2019 - 2020. Điều này được thể hiện ở cú nhảy vọt của Trung Quốc trên bảng xếp hạng được công bố hồi tháng 6 vừa qua: Trong số các công ty châu Á lọt top 10 công ty sáng tạo nhất, Huawei tăng 42 bậc lên vị trí thứ 6.
Bên cạnh R&D, nhà sáng lập Nhậm Chính Phi thường xuyên nhắc tới yếu tố con người. "Cũng giống nguyên tử uranium giải phóng năng lượng hạt nhân khổng lồ dưới sự bắn phá neutron, mỗi nhân viên Huawei là hạt nhân nguyên tử được thúc đẩy bởi các giá trị cốt lõi của chúng tôi và có tiềm năng tạo ra một lực lượng đáng kinh ngạc", ông nói.
Yao Tin - được mệnh danh là "mỹ nữ thiên tài" - về Huawei hồi tháng 8 với mức lương 225.000 USD/năm. Ảnh: JQKnews.
Triết lý này được thể hiện ở mức độ đầu tư cho công tác chiêu mộ người tài của công ty. Theo tạp chí Tài Kinh (Trung Quốc), từ đầu năm 2020 đến nay, Huawei đã tuyển dụng 4 nhân viên mới theo chương trình "Kỳ tài trẻ". Các nhân viên này đều mới lấy bằng tiến sĩ từ các trường đại học danh tiếng và nhận lương 129.000 - 288.000 USD một năm. Người nhận mức lương 288.000 USD/năm là Zhang Ji, 27 tuổi, mới lấy bằng tiến sĩ khoa học vi tính tại đại học Khoa học và Kỹ thuật Hoa Trung. Một gương mặt nổi bật khác là Yao Ting, cũng tốt nghiệp trường Hoa Trung với tấm bằng tiến sĩ kiến trúc hệ thống vi tính. Yao hưởng mức lương gần 225.000 USD/năm.
Ông Nhậm từng nói: "Các công ty của Mỹ, đặc biệt là Google, đã làm rất tốt việc tuyển dụng nhân tài với mức lương gấp sáu lần chúng tôi. Chúng tôi thấy mình quá bảo thủ và tương lai phải dùng mức lương gấp năm hoặc sáu lần Google để cạnh tranh để có được những tài năng trên thế giới".
Không ngại chi tiền cho những tài năng "tài không đợi tuổi", ông Nhậm còn thấy rằng 80% nhân viên ưu tú thường bị các quản lý cấp giữa "giày vò đến mức nghỉ việc". Nguyên nhân lớn nhất quyết định một người có thể đạt được thành tích tốt hay không đến từ chính cấp quản lý trực tiếp của họ. Do đó, ông Nhậm đề ra chính sách "bỏ quản trị cấp giữa", phá vỡ "tiêu chuẩn phòng ban". Theo đó, các cán bộ cấp giữa không được "tự quét tuyết trước cửa phòng mình" - nghĩa là không được chỉ làm việc vì lợi ích phòng ban của mình.
Nhờ những chính sách như vậy, Huawei được biết đến là nơi lý tưởng mà ý kiến của nhân viên cấp thấp cũng có thể thành hiện thực.
Đức Thanh tổng hợp