Kido, trước đây sở hữu thương hiệu Kinh Đô, từng là một trong những thương hiệu đình đám nhất thị trường bánh kẹo. Tháng 8/2016, tập đoàn này chuyển nhượng toàn bộ mảng này, trị giá khoảng 10.000 tỷ đồng, cho Mondelēz International và nổi lên như một thế lực mới.
Nhưng sau đó, Kido gặp khó ngay ở bước đầu tiên khi tham gia quản trị tại công ty mục tiêu. Ông Trần Kim Thành, Chủ tịch Hội đồng quản trị Kido thừa nhận, vướng mắc lớn nhất trong câu chuyện quản lý là cách xử lý về vấn đề nhân sự, đặc biệt khi "công ty đích" mà Kido nhắm đến là những doanh nghiệp Nhà nước.
Ông Trần Kim Thành (ngồi giữa) - Chủ tịch Hội đồng quản trị Kido tại phiên họp thường niên 2019. Ảnh: Thi Hà
"Làm sao công ty này trở thành phong cách tư nhân hay đại chúng. Không thể ngay lập tức thay đổi bằng pháp trị, bởi những nhân sự cũ, họ đã quen pháp trị rồi nên nói chuyện bằng pháp trị sẽ rất khó", ông Thành mở đầu câu chuyện về quá trình thay đổi Vocarimex - "ông trùm" ngành dầu ăn được Kido nâng sở hữu lên 51% vào năm 2017.
Sự khác biệt lớn nhất của Vocarimex so với Kido là "phong cách quản lý" nhà nước đã ăn sâu hàng chục năm, với một tổng giám đốc đã thâm niên 38 năm.
Bước đi đầu tiên của ông Trần Kim Thành trong quá trình thay đổi phong cách quản trị của Vocarimex là "đứng lớp" với đội ngũ cán bộ cũ. Ông muốn chia sẻ quan điểm kinh doanh với cán bộ, đồng thời lắng nghe tâm tư của họ. "Ngược lại, những thứ như dự báo, thu mua, chế biến dầu ăn hay nôm na là những kiến thức chuyên ngành, ở khía cạnh này, thì kiến thức của mình không cao như họ", ông nói.
Bước thứ hai là chỉ ra sự khác biệt giữa doanh nghiệp theo cách quản lý cũ và tư nhân. Trước kia, Vocarimex chỉ cần đảm bảo chỉ tiêu sản lượng, hoạt động theo nhu cầu, lời lãi không phải yếu tố quan trọng nhất. Nhưng khi thành công ty cổ phần, có các cổ đông, định hướng này phải thay đổi. Ông chủ của Kido khi đó đã mở những lớp đào tạo về quản trị, hiệu quả kinh doanh, cách xây dựng phương án tài chính... Tiếp sau đó, nhân sự từ Kido được đưa sang Vocarimex để cùng làm việc.
Khi hệ thống mới đã quen việc, ông thực hiện bước đi thứ ba là "rút quân", để người của Vocarimex được làm nhiều hơn. "Đến tháng thứ ba thì mình để họ có quyền tự quyết, mình chỉ đóng vai trò tư vấn, họ không hiểu thì hỏi. Sau đó, dần dần Kido rút hoàn toàn", ông Thành nhớ lại và cho biết, toàn bộ nhân sự cũ của Vocarimex sau quá trình này đều ở lại, không ai rời khỏi công ty.
Việc "thay đổi" Vocarimex cũng không khác nhiều so với câu chuyện của Kem Wall's hơn thập kỷ trước. "Công ty kem lúc đó có hơn 200 người được huấn luyện chuyên nghiệp. Họ cho rằng hoạt động xui xẻo, làm ăn không hiệu quả nên chúng tôi mới có cơ hội mua lại. Kido lấy gì để đào tạo họ", ông Thành nhớ lại.
Khi tìm hiểu sâu hơn, người đứng đầu Kido thấy rằng, trong bảy năm liên tục không có năm nào nhân viên Kem Wall's được thưởng đủ. Hệ thống KPI đánh giá hiệu quả công việc trước đây được tính cho cả công ty, phòng ban và cả cá nhân. "Khi áp KPI cá nhân, nhân viên sẽ có tâm lý ôm những công việc ít trách nhiệm cho dễ làm, từ đó dễ nảy sinh mâu thuẫn với đồng nghiệp, ảnh hưởng đến hiệu quả chung", ông nói.
Kido khi tham gia sâu hơn vào quản trị đã quyết định xóa bỏ KPI cá nhân, chỉ để lại KPI chung cho cả công ty kem. Song song với cải tiến sản phẩm, điều chỉnh hoạt động, Kem Wall's chỉ trong thời gian ngắn đã "lột xác".
Thay đổi công ty mục tiêu theo hướng "nhân trị" cũng là cách làm có phần khác biệt của Kido so với nhiều công ty khác hậu M&A. Như Thế giới Di Động mua lại Trần Anh, Chủ tịch Thế giới Di Động - ông Nguyễn Đức Tài từng chia sẻ, gần như toàn bộ nhân sự cấp cao của Trần Anh phải thay mới, còn 99% nhân viên phải đào tạo lại từ đầu. Theo ông Thành, khởi nguồn của "phong cách" này đến từ những bước đi đầu tiên ngày lập nghiệp.
Kido đi lên từ một tiệm bánh nhỏ của gia đình, từ thời mà mỗi cái bánh đều có thể quyết định "vận mệnh" của cả cơ nghiệp. Theo quan điểm của người đứng đầu Kido, một doanh nghiệp là sự tổng hòa của các chủ thể gồm khách hàng, nhân viên, cổ đông và những người đồng hành (hệ thống phân phối). Doanh nghiệp tạo sản phẩm nhưng không thoả mãn nhu cầu, không mang lại giá trị cho khách hàng thì kinh doanh khó bền. Kinh doanh không mang lại giá trị cho nhà cung cấp thì không đảm bảo khả năng cạnh tranh.
Nhớ lại ngày đầu lập nghiệp, ông kể, có lần một nhà phân phối của Kido bị cháy hết hàng. Trong khi tất cả nhà cung cấp khác đến đòi tiền thì ông tiếp tục cung cấp hàng cho họ để duy trì kinh doanh. Sáu tháng sau, đơn vị kia không những trả hết nợ mà còn cam kết chỉ bán hàng cho Kido sau này.
Minh Sơn