Có rất nhiều mô hình quản trị, với nền tảng là những định hướng của người dẫn đầu, nhưng cái gốc vẫn là "tam trị", gồm nhân trị, pháp trị và kỹ trị. Nhân trị được hiểu là lấy con người làm gốc, pháp trị là nguyên tắc, luật lệ, còn kỹ trị lấy trọng tâm là khoa học kỹ thuật.
Riêng ông Nguyễn Đức Tài, Chủ tịch Hội đồng quản Thế Giới Di Động (MWG), "tam trị" được vận hành luân phiên cùng sự phát triển của doanh nghiệp, với trọng tâm là những biện pháp thu phục lòng người.
Ông Nguyễn Đức Tài tại văn phòng làm việc. Ảnh: Bloomberg
Thế Giới Di Động từ một công ty chỉ vài chục con người cho đến quy mô hơn 55.000 người, được định giá trên 2 tỷ USD hiện nay, theo ông Nguyễn Đức Tài, là hành trình của sự chuyển hoá về tư duy quản trị.
Nhớ lại thời đầu lập nghiệp, ông Tài cho biết đã mất hơn một năm để suy nghĩ và tìm kiếm mô hình kinh doanh phù hợp. Đến giữa năm 2004, ông bắt đầu chuẩn bị cho sự ra đời của Thế Giới Di Động sau thời gian mà ông gọi đùa là "thời kỳ ủ mưu".
Nửa năm đầu tiên với một mô hình kinh doanh luôn là giai đoạn sống còn và công ty khi đó cũng không phải là ngoại lệ. "Đó là giai đoạn mệt mỏi nhất", ông Tài nói. Nửa cuối năm 2004 khi đi vào hoạt động, công ty "đốt" hết cả tỷ đồng chỉ trong một tháng, và sau đó, "bỏ thêm vài tỷ nữa cũng đốt sạch".
Nhớ lại khi đó, ông Tài kể, bản thân những người đứng đầu như ông không hiểu thế nào là nhân trị, cũng chẳng có tiền đầu tư cho kỹ trị.
"Khi Thế Giới Di Động còn nhỏ, Tài cùng một số người chỉ nghĩ làm sao để viết ra được một quy trình, trong đầu chỉ nghĩ tới thắng thua. Ai giỏi nhất thì người đó được quyền làm mọi thứ và được thưởng, ai làm sai thì bị phạt. Đó như là chính sách cây gậy và củ cà rốt", ông nhớ lại những ngày đầu lập nghiệp.
Nếu như pháp trị là "gốc" để công ty vượt qua giai đoạn khó khăn ban đầu, thì khi Thế Giới Di Động chuyển sang giai đoạn thứ hai, quy mô lớn hơn, thì "nhân trị" lại trở thành đường hướng chủ đạo.
Bước chuyển lớn nhất trong tư duy quản trị của người đứng đầu Thế Giới Di Động diễn ra vào năm 2009 - thời điểm mà chuỗi đang có độ phủ gần như toàn quốc.
"Lúc đó, tôi luôn cảm thấy có một hiện tượng, tại công ty này chỉ vài người lúc nào cũng trầm ngâm, suy tư về sự phát triển, trong khi vài ngàn người còn lại, họ đến đây chỉ vì cần một công việc, đi làm và nhận lương. Họ không trăn trở làm sao để Thế Giới Di Động phát triển", ông Tài nhớ lại. "Lúc đó, tôi mới ngộ ra rằng luật pháp, công nghệ không tạo ra nụ cười chân thành của nhân viên. Máy không phân biệt được đâu là nụ cười thật từ tâm".
Đặt nền móng cho nhân trị, ông Nguyễn Đức Tài tin rằng số đông nhân viên, dù ở bất kỳ vị trí nào, đều muốn ăn thật, làm thật.
"Các bạn nghe nhiều ăn thật, làm dối phải không, nhưng chúng tôi thì tin là mọi người đều muốn làm thật, ăn thật. Quan hệ lao động là sự mua bán. Một người mua sức lao động, một người bán sức lao động thì tất yếu một bên muốn mua rẻ và một bên muốn bán đắt. Kẻ muốn mua rẻ phải có chiêu trò, kẻ muốn bán đắt cũng phải giở chiêu trò và doanh nghiệp khi đó sẽ toàn những người giở chiêu trò", ông Tài nói. "Chừng nào các bạn thay đổi quan hệ đó thành quan hệ đồng hành, doanh nghiệp sẽ đi rất nhanh".
Công ty khi đó đã có hàng loạt những chính sách hỗ trợ nhân viên, cho nhân viên vay tiền mua nhà, mua xe, không lãi suất, không ràng buộc. "Anh thích thì anh ở lại, không thích thì đi bất cứ lúc nào, đó là khác biệt giữa đãi ngộ từ tâm và kỹ thuật giữ người", Chủ tịch MWG nói.
Bước chuyển thứ ba trong tư duy quản trị của ông chủ Thế Giới Di Động là khi quy mô công ty đã trở nên quá lớn, đòi hỏi phải có sự tham gia của kỹ trị.
Ông Tài kể, những năm đầu hoạt động, mỗi tháng công ty chỉ tuyển thêm vài chục, nhiều thì vài trăm người, con số này trong tầm kiểm soát của phòng nhân sự, nhưng khi quy mô Thế Giới Di Động trở nên quá lớn, con số tuyển mới mỗi tháng tới hàng nghìn người, lúc đó kỹ trị là yếu tố cần thiết.
Hiện nay, việc sàng lọc hồ sơ tại Thế Giới Di Động đều do máy móc thực hiện, Chủ tịch MWG cũng không giấu ước mơ muốn "máy móc hóa" toàn bộ những khâu còn lại, từ nhận diện gương mặt cho tới đánh giá nụ cười nhân viên. Nhưng ông Tài cũng cảnh báo, kỹ trị không phải một bức tranh chỉ toàn màu hồng. Một trong những rủi ro lớn nhất, mà chính ông từng gặp phải, là bị cám dỗ bởi quá nhiều công nghệ.
"Đừng ảo tưởng kỹ trị có thể bao quát 100%, bởi khi đó, bạn rất dễ bị cám dỗ bởi công nghệ, đó là thứ cực kỳ tốn kém. Chúng tôi từng tính tới việc đo lường nụ cười của mỗi nhân viên, nhưng sau đó phải suy nghĩ lại, liệu điều đó có thực sự cần thiết. Khi các bạn đứng trước sự cám dỗ của kỹ trị, thì việc lựa cái gì bỏ cái gì là yếu tố cực kỳ quan trọng" ông Tài nói và cho rằng, kỹ trị phải xuất phát từ nhu cầu thực của doanh nghiệp chứ không phải của người bán công nghệ đó.
Tổng kết lại quá trình phát triển của Thế Giới Di Động, bản thân ông Tài cũng thừa nhận, nhiều khi không quan tâm đến thế nào là "tam trị", là nhân trị, pháp trị, việc thay đổi thực tế là yêu cầu của việc quản trị đối với từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mỗi khung thời gian lại đặt ra những bài toán ảnh hưởng tới sự tồn vong của doanh nghiệp, mà khi đó, tư duy quản trị của người lãnh đạo phải thay đổi.
Minh Sơn