Kết thúc năm 2021, trong bối cảnh sức mua toàn thị trường giảm 20%, Tân Hiệp Phát vẫn duy trì nhịp sản xuất. Toàn bộ nhân viên không bị giảm lương, thậm chí bắt kịp nhịp tăng định kỳ. Điều này được bà Trần Uyên Phương gọi là "kỷ lục", đến từ bài học kinh nghiệm vượt qua thách thức, đưa ra kế hoạch ứng phó nhanh với từng diễn biến và nền tảng kỹ thuật, văn hóa làm việc xây dựng gần ba thập kỷ qua.
Những kết quả trên đến từ việc nỗ lực cải tiến của công ty cũng như từng thành viên. Bà Uyên Phương cho biết, sau gần 20 năm làm việc tại công ty, tốc độ phát triển của doanh nghiệp khiến bà luôn phải vận động, thay đổi.
"Đi qua hàng loạt thăng trầm, thách thức giúp tôi nhìn thấy tổ chức có những điểm yếu; có nghĩa mình cũng có điểm yếu vì mình là một phần đơn vị. Biết mình biết ta mới trăm trận trăm thắng, từ đó tôi mới có thể cải tiến, thay đổi theo hướng tích cực", nữ doanh nhân nói.
Bà Trần Uyên Phương bắt đầu công việc tại Tân Hiệp Phát từ năm 2004. Ảnh: Nhân vật cung cấp
Doanh nghiệp này đặt mục tiêu là trở thành thương hiệu Việt hàng đầu châu Á. Theo bà Phương giấc mơ này là động lực thúc đẩy tập đoàn liên tục thay đổi, khai thác tiềm năng, nguồn lực bên ngoài; hợp tác với các đối tác toàn cầu để tìm kiếm đề xuất, giúp cải tiến.
Cải tiến về quy trình chính sách liên tục cũng là cách đơn vị tiến tới mục tiêu này. Bà Phương nhận định cũng như các doanh nghiệp khác trong ngành, để tạo nên sự đột phá thì Tân Hiệp Phát cần những phương thức rất sáng tạo vì người tiêu dùng luôn đòi hỏi sản phẩm có giá trị thêm nhưng muốn giá phải rẻ. Vậy bài toán cần phải giải đến từ phía người dùng và cả chuỗi cung ứng. Thêm vào đó mọi thứ đều tăng giá, làm sao giữ được mức ổn định hoặc tăng ở mức có thể chấp nhận để không tạo ra thay đổi quá lớn trong ngành hàng, đặc biệt chuỗi cung ứng là bài toán khó.
Bà khẳng định Tân Hiệp Phát tự tin có thể giải được bài toán này, bởi đơn vị đã có kinh nghiệm trong ngành, đội ngũ luôn đề xuất phương án khả thi, nỗ lực trong toàn tập thể. Đây cũng chính là kế hoạch cho năm nay: tập trung toàn lực sáng tạo tìm ra giải pháp đáp ứng nhu cầu thị trường.
Bà Phương mô tả, ở vị trí càng cao thì khả năng ra quyết định và số lượng ra quyết định càng nhiều. Vì vậy cần xây dựng hệ thống sao cho số liệu báo cáo ngày càng chính xác, công việc hôm nay phải rút ngắn thời gian xử lý, quy trình tinh gọn hơn hôm qua. Nhìn ra cơ hội cải tiến từ chính những khó khăn chính là công việc và cũng trở thành nhiệm vụ của bà Uyên Phương, đội ngũ lãnh đạo lẫn nhân viên mỗi ngày.
Đơn cử, trong giai đoạn Covid-19, đơn vị gặp hàng loạt khó khăn như sức mua ngành giải khát giảm đến 20%, giá thành tăng, nguyên vật liệu về sai hạn, logistics đóng băng không có đơn vị giao hồ sơ giấy tờ, các đơn hàng không thể hoàn tất và thanh toán...
Đối diện với thách thức, Tân Hiệp Phát tận dụng triển khai chuyển đổi số, đưa tất cả dự án như ký hợp đồng, nghiệm thu qua hệ thống thay vì giấy tờ, chữ ký điện tử... thay vì phụ thuộc đơn vị giao hàng. Nhờ vậy, việc vận hành về lại quỹ đạo vốn có, hồ sơ đầy đủ thì nhà cung cấp mới nhận tiền, giao hàng đúng hạn, đảm bảo an toàn khi hạn chế tiếp xúc.
"Trước đây có những quyết định phải chần chừ nhưng trong bối cảnh này chúng tôi buộc phải lựa chọn thay đổi", bà Phương nói. Trong 125 ngày "ba tại chỗ" khi TP HCM là tâm dịch của cả nước càng thể hiện rõ điều này. Bà Phương mô tả đó là khoảng thời gian khó khăn mà cũng đáng nhớ nhất của đơn vị, dù ăn chung ngủ chung nhưng 8h mọi người vẫn vào làm, điểm danh đầy đủ, giữ thái độ nghiêm túc. 17h kết thúc ca làm, nhóm hỗ trợ hậu cần sẽ lo bếp núc, mọi nhiệm vụ đều phân công rõ ràng.
Hầu như mỗi ngày mọi người phải đối diện những sự cố khác nhau. Ví như nhà cung cấp hứa nhưng không giao, hoặc có chỗ giao nhưng phải tự chạy xe đến lấy, xe đi rồi thì không qua được chốt... Chưa kể việc nấu cả nghìn suất ăn mỗi ngày, tính hiệu quả rất quan trọng bởi thời gian chuẩn bị ngắn chỉ 1-3 tiếng, huy động nhiều người làm thì sẽ vi phạm 5K, dễ lây lan dịch... Với nhân lực ít ỏi, làm sao mọi người có thể kịp phân phối các phần ăn. Không có ai chuyên nên hôm nay làm rồi mai sửa.
"Tôi phải bấm giờ để xem băng chuyền chạy 1.000 suất ăn chạy trong bao lâu thì đầu bên kia nhận được, thời gian giao buổi sáng chỉ có 45 phút, làm sao để giao nhanh, đến tay vẫn nóng. Hay ngày đầu tiên rửa chén mất đến 5 tiếng, dần dần mọi người đề xuất từng đơn vị tự gom đếm, tráng sơ rồi mới tập hợp lại thì rút ngắn chỉ còn 45 phút. Mỗi ngày phải cải tiến từng thứ nhỏ nhỏ như vậy mới có thể làm nhiều làm nhanh", bà Phương kể lại.
Nhân viên có môi trường làm việc mở, khuyến khích trao đổi và đề xuất cải tiến. Ảnh: Tân Hiệp Phát
Một trong những lý do khiến doanh nghiệp này giữ vững hiệu quả sản xuất chính là quy trình chuẩn và hệ thống công cụ cải tiến. Nhờ đó mọi nhân viên sẽ hiểu rõ từng hạng mục công việc, thời gian tối đa để hoàn thành, lộ trình phát triển từ khi vào làm đến nghỉ hưu...
Nhân viên được khuyến khích trao đổi thẳng thắn với đồng nghiệp và cả lãnh đạo bằng nhiều kênh tương tác và công cụ cải tiến. Khi thấy có vấn đề phát sinh hay có giải pháp tốt hơn, nhân viên có thể gửi yêu cầu cải tiến cho mọi phòng ban, đơn vị khác. Nhóm nhận lời đề nghị cải tiến sẽ cùng làm việc với người phát đi yêu cầu, giải thích hoặc cam kết về tiến trình xử lý. Định kỳ hàng tháng, hàng quý đơn vị cũng đưa ra các hoạt động rà soát xem quy trình đó hiệu quả chưa, cần cải tiến điểm gì cho tốt, phù hợp thực tế hơn, giám sát bởi bộ phận chuyên trách.
Ngoài ra, Tân Hiệp Phát có hệ thống mạng nội bộ, bất cứ nhân viên nào cũng có thể liên lạc với cấp cao nhất và mọi người sẽ luôn được lắng nghe.
"Trong tổ chức ai cũng quan trọng vì chúng ta cùng nhau tạo ra kết quả, cũng như mọi con ốc trong cỗ máy đều có nhiệm vụ riêng, dù lỏng một con thôi thì cỗ máy vẫn có thể sụp đổ", vị Phó tổng chia sẻ.
Hai năm trong Covid-19, bà Phương cho rằng, doanh nghiệp luôn đối mặt với nhiều biến cố. Song nhờ đó doanh nghiệp với trui rèn tâm lý bình tĩnh, hiểu mình cần làm. "Dịch bệnh vẫn tiếp diễn nên chúng tôi không thể có những quyết định quá xa 2-3 năm mà phải từng ngày, thay đổi cho phù hợp", bà dẫn chứng.
Minh Tú