Daikin Việt Nam là một trong những thương hiệu điều hòa lớn mạnh nhất Việt Nam khi liên tục dẫn đầu nhiều năm liền trong các bảng xếp hạng về doanh số lẫn môi trường làm việc. Đáng chú ý, trong năm qua, kể cả trong khó khăn do Covid-19, doanh nghiệp này vẫn duy trì doanh số ước tính 12.000 tỷ đồng.

Daikin Việt Nam cũng được vinh danh Top 10 Doanh nghiệp tiêu biểu có nguồn nhân lực hạnh phúc 2020 và Top 100 Doanh nghiệp có môi trường làm việc tốt nhất 2020, theo báo cáo do Anphabe công bố. Bên cạnh đó đây còn là doanh nghiệp nhận giải thưởng quốc tế Nơi làm việc tốt nhất châu Á năm 2020 do tạp chí HR Asia bình chọn.

Đứng sau thành công này là nỗ lực của 2.000 nhân viên Daikin Việt Nam, dưới sự dẫn dắt của "nữ tướng" Lý Thị Phương Trang, người đã gắn bó với Daikin tại Việt Nam từ năm 1995 khi công ty này còn là tiền thân - Công ty CP Việt Kim.

- Cơ duyên nào đưa bà đến với ngành kỹ thuật nói chung và Daikin Việt Nam?

- Ngày xưa gia đình định hướng tôi học ngành Y nhưng do bản thân đam mê các bộ môn Toán, Lý, Hóa, tôi quyết tâm thi vào Bách Khoa. Nhờ học lực tốt, tôi nhận được học bổng của trường, lại còn được ưu ái nhờ là thuộc số ít phái nữ trong lớp, những năm đại học của tôi có thêm động lực. Sau khi ra trường, tôi làm việc cho công ty Cơ Điện Lạnh, nơi tôi học hỏi được rất nhiều điều, đặc biệt từ sếp nữ. Đó cũng là nơi tôi trau dồi năng lực chuyên môn ngành kỹ thuật, dần bén duyên với công ty Việt Kim - đơn vị phân phối thương hiệu Daikin độc quyền tại Việt Nam và về sau này, trở thành Daikin Việt Nam.

Thời bấy giờ, thị trường điều hòa Việt Nam nói riêng và toàn ngành kỹ thuật có thể nói là vừa nghèo, vừa thiếu; nghèo về nguồn lực và thiếu về thông tin. Rất khó tìm thông tin về ngành, về hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Tuy nhiên trong bối cảnh thiếu thốn ấy, tôi nhận ra có một doanh nghiệp rất cởi mở về thông tin, đó là Daikin. Đó là một lợi thế quan trọng của doanh nghiệp trên thị trường và cũng là cái duyên giúp thương hiệu Daikin để lại ấn tượng rất tốt trong lòng tôi, mà về sau, tôi đã quyết tâm đưa thương hiệu này về Việt Nam một cách bài bản và khai thác sâu rộng hơn.

- Đã có những khó khăn nào với một kỹ sư nữ ngành điện lạnh trong thời gian đầu bà làm việc trong ngành này cũng như tại Daikin Việt Nam sau này?

- Khi đi học, các bạn nữ được ưu ái; nhưng khi đi làm, nữ giới thường bị xem là gánh nặng, đặc biệt trong ngành kỹ thuật. Khi tôi bước vào phòng xin việc của một công ty kỹ thuật, đã có người thở dài "lại là nữ". Lúc ấy trong tôi dậy lên một nỗi băn khoăn "nữ thì sao ạ?". Và từ đó trở đi, tôi luôn làm việc với tâm thế chứng minh cho mọi người thấy nữ giới không phải là gánh nặng mà luôn có thể phát huy năng lực không thua kém bất kỳ nam giới nào.

May mắn tại công ty Cơ Điện Lạnh, tôi được trao cơ hội tham gia vào những dự án lớn, những chuyến công tác dài ngày thường chỉ có các đồng nghiệp nam mới được đi. Dần dà, tôi chứng minh được năng lực chuyên môn, được trọng dụng và xem như một phần không thể thiếu trong mỗi chuyến thực địa hoặc ra công trường.

Đến khi được mời về làm Giám đốc của Công ty Việt Kim, tôi lại gặp những khó khăn khác liên quan quản trị. Là dân kỹ thuật, tôi không có nhiều kiến thức lẫn kinh nghiệm về tài chính kinh doanh. Điều đó buộc tôi phải lao vào học hỏi tất cả mọi thứ. Những khóa học quốc tế dành cho nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã mang đến cho tôi nhiều bài học hữu ích. Và bên cạnh tôi là những nhân tài luôn sát cánh cùng tôi trong những quyết định, những bước ngoặt quan trọng trên hành trình phát triển doanh nghiệp.

- Bà đã đưa ra những quyết định quan trọng nào mà nếu lúc ấy quyết định khác đi, sẽ không có Daikin Việt Nam như bây giờ?

- Một trong những quyết định quan trọng nhất có lẽ là đưa Công ty CP Việt Kim trở thành thành viên Tập đoàn Daikin. Là nhà phân phối độc quyền của Daikin tại thị trường Việt Nam từ năm 1995, công ty đã trải qua "cú sốc" đầu tiên vào năm 1999-1998 - khoảng thời gian khủng hoảng tài chính châu Á. Nhờ những quyết sách đúng đắn của cố Thủ tướng Phan Văn Khải, Việt Nam đã không những không bị cuốn vào "cơn bão" đó mà còn tạo bước đệm cho doanh nghiệp bứt phá. Việt Kim cũng đã đi lên trong tình huống như thế. Có thời điểm chúng tôi miệt mài nhập khẩu và phân phối điều hòa, càng mệt càng vui, càng hăng say với công việc.

Đến năm 1999, tôi thấy rằng doanh nghiệp buộc phải lớn lên hoặc mạnh hơn, tức mở rộng quy mô hoặc khai thác sâu một thương hiệu vốn có là Daikin. Thấy rằng con đường phát triển quy mô không phù hợp, tôi quyết định chọn hướng "mạnh hơn" cùng với thương hiệu Daikin. Suốt từ đó đến khi công ty chính thức đổi tên thành Công ty Cổ phần Daikin Air Conditioning (Vietnam) vào năm 2015 là không biết bao nhiêu lần tôi đi đi về về giữa Việt Nam, Nhật Bản và Thái Lan, gần như trước mỗi cuộc họp đều ăn không ngon, ngủ không yên.

Điều mà tôi phải đấu tranh là việc xây dựng nhà máy tại Việt Nam. Tập đoàn từng có ý định mở rộng nhà máy ở Thái Lan. Vào thời điểm đó, giá thành sản xuất ở Thái Lan rẻ hơn sản xuất tại Việt Nam 5-6 USD một bộ máy. Để hướng cái nhìn của họ đến Việt Nam, tôi đấu tranh bằng cách đưa ra những tiềm năng rộng mở của Việt Nam, bao gồm chi phí logistics ngày càng giảm trong tương lai, tốc độ cung ứng nhanh hơn, dân số trẻ và đông dân hơn...

Cuối cùng đến tháng 7/2016, Tập đoàn Daikin đã quyết định đầu tư xây dựng nhà máy Daikin tại Hưng Yên với số vốn lên đến 100 triệu USD. Mọi thứ cũng như ý nguyện khi nhà máy Daikin Việt Nam được thành lập, với dây chuyền và công nghệ đi đầu, đóng vai trò ngày càng quan trọng với Tập đoàn Daikin và thị trường điều hòa trong nước. Nhà máy Daikin Việt Nam là nhà máy đạt tốc độ sản xuất nhanh nhất toàn tập đoàn hiện nay với 25 giây xuất xưởng một thành phẩm, công suất đạt một triệu sản phẩm một năm.

- Trong đại dịch Covid-19, bà đã dẫn dắt Daikin Việt Nam theo định hướng như thế nào để giảm thiểu tác động từ "cơn bão" này?

- Daikin Việt Nam không tránh khỏi chịu ảnh hưởng tiêu cực từ đại dịch Covid-19. Khi dịch bệnh bùng phát vào tháng 3/2020 cũng là lúc chúng tôi bắt đầu vào mùa mua sắm cao điểm của ngành hàng điện lạnh, đón đầu mùa nóng trong năm. Nhưng đại dịch bùng phát buộc chúng tôi phải tiếp cận khách hàng bằng những phương thức khác. Trong năm qua, Daikin Việt Nam đã tăng cường ứng dụng công nghệ trong bán hàng và chăm sóc khách hàng, giúp khống chế ảnh hưởng và duy trì doanh số.

Thay vì tổ chức những sự kiện bán hàng hàng trăm người, chúng tôi tổ chức các buổi chia sẻ online. Lần đầu thử sức phương thức mới trong Covid-19, đội ngũ rất lo lắng và căng thẳng. Nhưng cuối cùng, các sự kiện được tổ chức thành công. Điển hình, một sự kiện tổ chức vào cuối năm qua đã đạt mốc 66.000 người theo dõi, 4.000 lượt bình luận, 1.000 lượt thích trên Fanpage và báo VnExpress.

Thực tế, từ năm 2019, chúng tôi đã chuẩn bị các bước cho chuyển đổi số. Daikin Việt Nam cũng đã trang bị hệ thống quản trị nội bộ ERP từ năm 2011, giúp tôi ra những quyết định kinh doanh dựa trên nhiều dữ liệu thực tế hơn và đúng đắn, phù hợp hơn với tình hình của doanh nghiệp, điều mà nếu không có ERP sẽ rất khó đoán biết được.

Chúng tôi còn triển khai ứng dụng chăm sóc khách hàng, ra mắt thị trường vào tháng 4/2020. Trong bối cảnh giãn cách xã hội vào tháng 4, ứng dụng này cho phép người dùng có thể yêu cầu dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng điều hòa mọi lúc mọi nơi và được phục vụ nhanh chóng. Anh em kỹ sư cũng được trang bị đầy đủ dụng cụ lưu động để không phải đến công ty mà có thể nhận yêu cầu và đến ngay nhà khách hàng để đảm bảo dịch vụ xuyên suốt, nhanh chóng, tiện lợi và an toàn. Ứng dụng này đã giúp chúng tôi thoát cảnh quá tải hoạt động dịch vụ vào tháng 5, giai đoạn bán hàng và chăm sóc khách hàng cao điểm.

Website này vừa hỗ trợ tiếp cận khách hàng nhanh chóng, lắng nghe ý kiến khách hàng, vừa giúp đại lý có thêm kênh bán hàng an toàn, tiện lợi.

Nhờ nỗ lực chuyển đổi số và những phương thức mới trong điều hành, quản trị và kinh doanh, chúng tôi duy trì doanh số ước tính đạt 11.000 tỷ đồng trong năm tài chính kết thúc vào tháng 3/2021.

- Bên cạnh thành tựu về doanh thu, Daikin Việt Nam còn được vinh danh trong những danh sách về môi trường làm việc. Theo bà, một môi trường làm việc lý tưởng là như thế nào?

- Chúng tôi xây dựng môi trường làm việc và chính sách quản lý nhân sự với trọng tâm là con người, cùng niềm tin rằng sự phát triển của nhân viên là sự phát triển của toàn công ty. Qua đó, Daikin Việt Nam tạo ra môi trường làm việc hiện đại và hài hòa mà mỗi nhân viên trong công ty đều có thể phát huy tài năng một cách toàn diện. Nhằm phát huy giá trị cốt lõi của tập đoàn bao gồm uy tín, tinh thần quản trị dám nghĩ dám làm và quan hệ cá nhân hài hòa, Daikin Việt Nam đã xây dựng và hoàn thiện quy trình tuyển dụng, đào tạo nhân tài một cách hiệu quả, minh bạch, tạo mọi cơ hội phát triển cho mọi nhân viên.

Cơ hội này được thực hiện thông qua chương trình hợp tác với các trường đại học kỹ thuật trong cả nước để đào tạo và tuyển dụng kỹ sư tài năng, chương trình đào tạo kỹ thuật chuyên sâu, phát triển đội ngũ lãnh đạo, quản lý trẻ thông qua các khóa học do tập đoàn tổ chức hay các chương trình thuyên chuyển công việc trong nước và giữa các chi nhánh của tập đoàn.

Bên cạnh đó, doanh nghiệp còn đẩy mạnh các phúc lợi cho người lao động như các gói bảo hiểm sức khỏe, hỗ trợ gia đình khi nhân viên thuyên chuyển công tác, quà tặng các dịp lễ, nhằm tạo ra một tập thể Daikin đoàn kết, gắn bó với doanh nghiệp.

Tôi không muốn cứ đến khi hết giờ làm thì ai nấy đều thở phào nhẹ nhõm như trút bỏ một gánh nặng. Mỗi ngày làm việc phải là một ngày vui và công việc hài hòa, cân bằng với cuộc sống cá nhân của mỗi người. Chỉ có một cuộc sống có chất lượng mới có thể bồi dưỡng năng lực cho mỗi cá nhân và giúp họ thêm tin tưởng, hăng say với công việc.

Chúng tôi cũng nỗ lực thúc đẩy bình đẳng giới nơi công sở. Tôi tin một nhân viên nữ đều hoàn toàn có đủ năng lực và phẩm chất như bất kỳ một đồng nghiệp nam nào khác. Tôi cho rằng, trong thời đại công nghệ, máy móc và những công nghệ mới sẽ là những công cụ hữu hiệu thúc đẩy bình đẳng giới. Hơn thế, đây còn là cách giảm khối lượng công việc cho toàn thể nhân viên và thúc đẩy sự cân bằng trong công việc và cuộc sống cho mỗi cá nhân.

Ngoài ra, phúc lợi cũng là một yếu tố giúp gắn kết cá nhân và tổ chức. Mỗi tháng Daikin hỗ trợ cho các bạn nữ một vài ngày có thể đi muộn, về sớm, tùy điều kiện sức khỏe của các bạn. Trong thời gian thai sản, nhân viên nữ cũng được đặc cách những công việc nhẹ nhàng hơn. Làm thế nào để bản thân mỗi nhân viên đều cảm giác công việc là một phần thú vị của cuộc sống chứ không lấn át cuộc sống, thì như thế họ mới thoải mái, vui vẻ cống hiến, giữ được sĩ khí nơi làm việc và gia tăng năng suất.

- Vậy theo bà, đâu là những phẩm chất cần có của một nữ lãnh đạo?

- Tôi cho rằng nữ hay nam không có sự khác biệt ở vai trò lãnh đạo. Lãnh đạo phải có tính quyết đoán, không thể cứ đắn đo mất thời gian cho một quyết định. Bên cạnh đó, với Daikin Việt Nam hay bất kỳ doanh nghiệp, lãnh đạo cũng cần đề cao yếu tố con người. Đây là tài sản lớn nhất của doanh nghiệp, đồng thời cũng là giá trị cốt lõi.

Ngoài ra, giữa lý trí và tình cảm đều cần phải cân bằng bằng; Khi nào dùng lý trì để quyết định, khi nào dùng tình cảm, dùng cái tâm, thì cần phải biết đâu là điểm dừng chính xác. Đó là điều không dễ quyết định.

Tính nhân văn cũng rất quan trọng. Nếu kinh doanh mà không có tính nhân văn thì không ổn chút nào. Nếu tôi chỉ đặt mục tiêu lợi nhuận hàng đầu, bất kể và bất chấp mọi thứ khác, chắc chắn doanh nghiệp không tồn tại dài lâu. Trong khi đó nếu phát triển cùng nhau bằng sự nhân văn, bằng cái tâm, tôi tin khó khăn nào cũng dung hòa được.

Daikin có một triết lý hoạt động và giá trị cốt lõi trong việc đào tạo con người, không chỉ đơn thuần rèn về chuyên môn mà còn kỹ năng mềm, thái độ, sĩ khí, khí chất nhân viên. Chúng tôi thành lập một trung tâm đào tạo tại khuôn viên nhà máy. Nhân viên trước khi làm việc tại nhà máy đều trải qua ít nhất một tuần đào tạo và trải qua kỳ kiểm tra nghiêm ngặt. Bên cạnh hoạt động đào tạo chính thức, chúng tôi còn triển khai đào tạo tại chỗ cho mỗi cá nhân. Đó là những điều không trường lớp nào dạy được.

Minh Anh
Thiết kế: Lợi Nguyễn