Hơn 32 tháng trên cương vị tổng giám đốc của MB, ông Lưu Trung Thái đã ghi nhiều dấu ấn với những con số tăng trưởng ấn tượng. Với vị CEO này, trong nhiều lý do để giữ bức tranh kinh doanh vững mạnh là tính kỷ luật tự nguyện từ cán bộ nhân viên mà không phải nhà băng nào cũng có được.
- Đầu năm 2017 khi nhậm chức, ông đề cập nhiều đến chuyển đổi số; xem đó là hướng đi mới của MB. Ngân hàng đã thực hiện mục tiêu đến đâu?
- Chuyển đổi số để lại nhiều ấn tượng với tôi và cả MB thời gian qua. Số không chỉ là mục tiêu mà còn là công cụ. Do vậy, MB tạo ra những sản phẩm mới, trải nghiệm mới, hoàn hảo hơn, không dễ dàng trong điều kiện của Việt Nam.
Năm 2019, tổng số lượng giao dịch tài chính trên kênh ngân hàng số tăng xấp xỉ 11 lần so với năm 2017; tăng 5,6 lần so với cùng kỳ 2018; tổng doanh số giao dịch tài chính trên kênh ngân hàng số tăng 4,5 lần so với năm 2017; tăng gần 2 lần so với 2018. Tất cả các sản phẩm; 100% các quy trình nội bộ của MB được quản trị trên các nền tảng số. Năng suất lao động của ngân hàng tăng vọt khoảng 30 %, doanh thu sau 3 năm tăng 3 lần.
- Ngoài chuyển đổi số, yếu tố đóng góp tích cực cho đà tăng trưởng của MB từ đầu năm đến nay là gì?
- Chúng tôi cũng tập trung triển khai dịch vụ. Tỷ lệ thu phí dịch vụ của MB hiện nay đạt 16% (3 năm trước chỉ 6%), trung bình mỗi năm tăng khoảng 3%. Mức này có thể ngang hàng tiêu chuẩn thị trường Việt Nam. Dư địa của MB có thể tiệm cận con số 25%, tốt hơn nữa khoảng 30%. Ở các nước phát triển cao, thu nhập từ dịch vụ tầm 50%.
MB đầu tư rất quyết liệt cho các nguồn về bán lẻ. Phần còn lại quản lý và củng cố khách hàng doanh nghiệp cho vay. Năm nay tăng trưởng của MB còn có đóng góp đáng kể từ các công ty thành viên. 3 năm trước, tỷ lệ đóng góp lợi nhuận của công ty con của MB đâu đó vài phần trăm. Chúng tôi có chiến lược nâng thu nhập các công ty con lên khoảng 30% đóng góp cho tập đoàn tương ứng với những gì MB đã bỏ ra, cũng như đầu tư cho tương xứng với khả năng mỗi đơn vị. Hiện nay, một số công ty có tăng trưởng tốt về lợi nhuận và đạt được kế hoạch đặt ra.
- Số hóa quy trình buộc ngân hàng đối mặt với bài toán nhân sự đồng bộ ở mọi vị trí. MB giải quyết điều này ra sao?
- Giải bài toán nhân sự có nhiều cách. MB chọn cách làm mang tính nhân văn. Những ai gắn bó với MB có thể dễ dàng chuyển sang các lĩnh vực khác, ví dụ như sàn giao dịch có những lúc lên tới 2.000 người. Chúng tôi chuyển phần còn lại sang các lực lượng rất thiện chiến, từ nhân viên giao dịch thị trường sang mô hình bán hàng có chiều sâu hơn.
Nhân viên họ cũng vui vẻ vì việc thay đổi là cần thiết. Câu chuyện chúng tôi nói với họ là công việc này đem lại cơ hội mới trong công việc để thành công. Với một số nhân sự chưa thành công, MB cho thêm thời gian.
- Thời gian gần đây MB nhắc đến hệ sinh thái, vậy cụ thể đó là gì?
- Đó chính là platform. Câu chuyện của hệ sinh thái cực kỳ khó làm. Để khai thác tập khách hàng trung, lớn cần nhiều nhà cung cấp các sản phẩm khác nhau. Chúng tôi có thể dùng data của khách hàng lớn, với điều kiện trải nghiệm của khách hàng trong quá trình bán hàng phải tự nhiên. MB hiện nay làm từng bước một. Đối với khách hàng cá nhân, MB xây dựng dữ liệu chung, kết hợp với Viettel, liên kết với các đối tác khác qua một hệ thống platform mới... Chúng tôi có thể dễ dàng kết nối đến các đối tác khác qua platform số.
Với nhóm của doanh nghiệp vừa và nhỏ, hộ gia đình, chúng tôi đang suy nghĩ. Tư tưởng lớn nhất là hệ sinh thái cho phép khách hàng sử dụng nhiều dịch vụ, trải nghiệm không chỉ với sản phẩm của tập đoàn MB mà còn với các định chế, đối tác khác phải rất hoàn hảo.
- Tại sao MB tập trung phát triển mô hình ngân hàng cộng đồng?
- Về định nghĩa, đây là mô hình ngân hàng tập trung vào khách hàng ở một cộng đồng, địa phương nhất định. MB đang tổ chức một chương trình dài hạn, tập trung vào chăm sóc cộng đồng. MB sử dụng gói dài hơi gọi là SME Care, xoay quanh 4-5 các dịch vụ trong đó có quảng cáo miễn phí với ngân sách lớn, hỗ trợ cho các doanh nghiệp.
Chúng tôi đã công bố app dành cho doanh nghiệp với một nền tảng kiến thức quản lý doanh nghiệp hoàn chỉnh. Chúng tôi hướng 2 triệu khách hàng là doanh nghiệp SME tại Việt Nam.
Về phương diện quản trị, có 4 phương diện. Đầu
tiên là câu chuyện về marketing, quảng cáo. Tiếp theo là chúng tôi tạo ra chia
sẻ kiến thức quản trị doanh nghiệp, mong muốn tạo ra cộng đồng kiến thức chia sẻ
cho các doanh nghiệp SME.
Từ doanh nghiệp sẽ kết nối với các doanh nghiệp lớn khác, tạo ra hệ sinh thái
giúp các khách hàng cùng phát triển. Cuối cùng các kiến thức nghiên cứu sẽ truyền
tải tới khách hàng. Những mô hình này MB đang triển khai. Mục tiêu lớn nhất của
chúng tôi là cùng phát triển với cộng đồng doanh nghiệp tại Việt Nam.
- Là một trong số thế hệ nhân viên đầu tiên gắn bó với MB, theo ông những cột mốc nào tạo nên thương hiệu cho ngân hàng sau 25 năm?
- Năm 1994 MB ra đời là dấu ấn lớn nhất bởi ngân hàng tương đối khác các ngân hàng trên thị trường lúc đó, với mô hình học tập từ Thái Lan. Thêm nữa, bởi điểm xuất phát từ văn hóa của người lính nên các bước đi của chúng tôi chậm rãi và chắc chắn.
Năm 2007 MB bắt đầu nghĩ đến chuyện thay đổi mô hình, chiến lược. Trước đó là mô hình quy mô nhỏ, các phòng giao dịch, chi nhánh nhỏ, phân tán, chưa có phân khúc khách hàng. Hoạt động chưa chuyên môn hóa.
Đến 2008, MB nghĩ đến thay đổi chiến lược và tổ chức. Cuối 2010, đầu 2011, hệ thống bắt đầu chia tách các phòng ban, thử nghiệm các mô hình mới.
Thời gian đó khi lựa chọn đối tác nước ngoài tham gia quản trị, hầu hết ngân hàng Việt Nam chọn phương án thuê chuyên gia của đối tác làm luôn. Chúng tôi chọn phương án tự làm, tự triển khai vào năm 2014.
Năm 2017, MB tập trung vào các mảng kinh doanh mới, tạo ra diện mạo mới cho ngân hàng, hiện đại hơn, trở thành ngân hàng số trên nền tảng đã có. MB tương đối cân bằng giữa cá nhân, doanh nghiệp, số, không quá thiên về đối tượng khách hàng nào. So với lúc mới thành lập quy mô tài sản ngân hàng gấp khoảng 20 lần, tín dụng cấp 12 lần.
- Điểm mạnh của MB so với các ngân hàng khác, về mặt cơ cấu quản trị, khách hàng, cổ đông... là gì?
- Nói về cổ đông trước vì lực lượng này ở MB khá đặc biệt. Các ngân hàng liên doanh hoàn toàn sở hữu thuộc nhà nước. Ngân hàng tư nhân thuộc 1 đến 2 ông chủ. MB thì có tập thể các ông chủ, cũng là đại diện vốn cho các tập đoàn kinh tế lớn, trong đó có cả các nhà băng. Nghĩa là Hội đồng quản trị của MB không chỉ là các ông chủ, mà một nửa là những có người chuyên môn.
Về quản trị, chúng tôi áp dụng những kỹ năng quản trị mới. Nhân viên của chúng tôi tự nguyện làm việc, tự nguyện chấp nhận kỷ luật. Ngay cả giám đốc, quản lý cũng phải có KPI.
Về khách hàng lớn, chúng tôi phải chấp nhận đánh đổi. Cổ đông lớn không được cung cấp tín dụng. Cổ đông lớn có thể cùng nhau hợp tác mô hình kinh doanh. Ví dụ như cổ đông Tân Cảng hiện nay cùng MB xây dựng platform về logistics đầu tiên tại Việt Nam, cho phép khách hàng kiểm tra tình trạng kho hàng, các điều kiện thủ tục trên app của họ và ra quyết định thanh toán 24/7. Viettel bổ trợ cho Viettel Pay do MB. Họ đều là cổ đông lớn, có tác động lớn tới ngân hàng.
- Câu chuyện kỷ luật quân đội được ông áp dụng ra sao sử dụng trong thời kỳ chuyển đổi số hiện nay?
- Kỷ luật là một trong những giá trị cốt lõi của MB bởi bắt nguồn từ kỷ luật quân đội, theo cách tự nguyện, không gò ép. Ở một số vạch nhất định, suốt giai đoạn 15 năm vừa qua, mọi người luôn hỏi tại sao MB luôn có kết quả tốt. Theo tôi đó chính là từ kỷ luật của đội ngũ cán bộ nhân viên, là văn hóa của công ty và văn hóa ấy tiếp tục duy trì đến nay.
Hầu như các doanh nghiệp quân đội đều lấy kỷ luật làm hoạt động, thành công vì họ có kỷ luật, không chấp nhận chệch hướng. Đó cũng là cốt lõi hoạt động của MB trong suốt 25 năm. Dĩ nhiên khi mở ra không gian số và sáng tạo mới, phải giải quyết hài hòa câu chuyện này. Nếu kỷ luật quá khuôn phép thì mất đi sự sáng tạo.
- Ông hình dung 5 năm nữa, MB sẽ như thế nào?
- Hầu hết các ngân hàng rất hăng h- ái trong việc thay đổi. Khẩu hiệu bây giờ là hoặc là thay đổi hoặc là tự mình giết mình trước khi bị giết. Thách thức lớn nhất của chúng tôi là công cuộc chuyển đổi có theo kịp, có đi trước một bước so với thị trường. Thách thức này không chỉ riêng với MB mà là của nhiều ngân hàng có chiến lược sang bán lẻ hoặc số.
MB là ngân hàng thích thay đổi. Khi thay đổi, làm việc chắc chắn áp lực hơn nhưng có sinh khí hơn, thu nhập chắc chắn hơn. Tất cả các tập đoàn ngân hàng lớn sẽ dựa trên nền tảng quy mô. MB hướng tới dùng số, ngân hàng có tốc độ ra sản phẩm số và số lượng khách hàng ở quy mô lớn.
Hiện nay, với một doanh nghiệp không cần thiết phải có đến 30.000 người làm việc; chỉ cần 9.000 người có thể phục vụ 10 triệu khách hàng. Câu chuyện cốt yếu nằm ở chỗ ngân hàng phục vụ quy mô lớn hơn và thông minh hơn. Đó là cách thức và tầm nhìn của MB.
Nội dung: Phạm Nguyễn
Thiết kế: Lợi Nguyễn
