Khi nhìn lại hành trình gây dựng một công ty xây dựng chỉ có 7 thành viên trở thành một công ty phát triển bất động sản thuộc nhóm hàng đầu Việt Nam với hơn 800 nhân viên vào thời điểm hiện tại, ông Nguyễn Xuân Quang, người sáng lập, Chủ tịch HĐQT Nam Long Group (NLG) vẫn khiêm tốn rằng, đó mới chỉ là thời gian để tập đoàn xây dựng một nền móng vững chắc.

"Nếu so với đời người thì Nam Long đang ở độ tam thập nhi lập thôi, tức là một thanh niên trưởng thành và sẵn sàng hội nhập, phát triển", ông Quang nói.

Trong một lần đọc cuốn sách "Từ tốt đến vĩ đại" của tác giả của Jim Collins, chiêm nghiệm lại nhiều điều, ông Quang nhận thấy rằng Nam Long đang ở mức "tốt", chứ chưa đạt đến sự "vĩ đại". Giấc mơ đưa Nam Long trở nên "vĩ đại" được nung nấu trong trái tim vị doanh nhân, giống như khi ông bắt đầu đặt nền móng cho công ty từ 30 năm trước.

Công ty TNHH Xây dựng Nam Long ra đời vào một ngày tháng 11 năm 1992, khi Chính phủ bắt đầu mở cửa cho doanh nghiệp tư nhân hoạt động. Thời điểm đó, các công ty nhà nước chiếm lợi thế, nên thực tế giai đoạn đầu, Nam Long chỉ là "nhà thầu phụ của phụ", tức là chưa được đứng tên chính thức trên các hợp đồng hợp tác xây dựng.

7 người làm việc trong một căn phòng vỏn vẹn 28m2 ở tầng trệt của một ngôi nhà thuê từ đối tác quen nằm trên phố Đinh Tiên Hoàng, quận 1, TP HCM. Nhưng vào lúc đó, chàng kiến trúc sư trẻ đã mơ ước về "một con rồng phương Nam", nên đặt tên công ty là Nam Long.

Tốt nghiệp Đại học Kiến trúc TP HCM, trải qua một thập kỷ làm việc ở viện thiết kế và một nhà thầu, ông Quang nhận thấy những bó buộc của môi trường nhà nước ngày ấy khó nuôi dưỡng được đam mê. Ông ôm "giấc mơ" lãng mạn là tạo ra một "sân chơi nghề nghiệp", nơi các kỹ sư, kiến trúc sư có thể quy tụ lại, cùng xây dựng văn hoá và làm việc theo phong cách riêng. Chàng kiến trúc sư tuổi vừa 30 chưa nghĩ được những điều xa xôi, cũng chẳng hình dung Nam Long sẽ lớn mạnh như thế nào trong tương lai, chỉ nung nấu một suy nghĩ: Làm sao để công ty sinh tồn?

Ngày ấy, công ty làm thầu phụ cho các doanh nghiệp nhà nước – cũng là "hướng đi lịch sử" của các đơn vị xây dựng lớn tại TP HCM như Tập đoàn Hoà Bình, An Phước... Những người sáng lập ngày ấy thường gọi vui Nam Long là một ‘công ty tự lo’, ‘giám đốc tự phong’, bởi những người giỏi đều tìm cách từ chối khéo vì không tin Nam Long sẽ phát triển.

Trong giai đoạn bắt đầu đó, nền móng của Nam Long chính là sở hữu đội ngũ thi công mạnh ở Sài Gòn, không những giỏi về xây dựng mà còn cả về thiết kế. Nhưng để lăn xả trên thương trường thì vẫn rất chật vật. Lạm phát cao, giá vật liệu sắt thép tăng nhanh khiến nhà thầu đối mặt với rủi ro về chi phí, an toàn lao động... Chính những rủi ro và bị động này đã thôi thúc ông Quang quyết định làm một điều gì đó chủ động hơn.

Cơ duyên đến vào năm 1995 khi Chính phủ cho phép tư nhân kinh doanh bất động sản. Nam Long là 1 trong 5 công ty tư nhân đầu tiên kinh doanh bất động sản đầu tiên, cùng với những cái tên như Minh Phụng, Huy Hoàng...

"Bước chân vào lĩnh vực bất động sản cũng là một cơ duyên. Những năm 90, tôi đã đầu tư xây nhà cho thuê. Chỉ là một hình thức kinh doanh cá nhân thôi, nhưng cho mình nhiều kinh nghiệm. Bước ngoặt lịch sử của Nam Long đó là từ một nhà thầu phụ thành nhà thầu chính, rồi tiếp đến là nhà phát triển bất động sản", ông Quang nói.

Mơ ước của những người sáng lập Nam Long không đơn thuần chỉ xây nhà để bán, mà làm nên những khu đô thị, quần thể không gian sống ghi dấu ấn về chất lượng và thẩm mỹ. Nhà ở chỉ là một phần trong công viên, không gian xanh, khu thể dục thể thao, trường học, siêu thị và các dịch vụ khác. Đặc biệt, khu đô thị của Nam Long phải mang giá trị thật, tức là bán cho người có nhu cầu ở thật - nơi ánh sáng tổ ấm luôn rực rỡ sức sống và cũng đầy ấm áp hạnh phúc mỗi đêm về.

Chính tầm nhìn ấy đã tạo nên một Nam Long với cách phát triển bất động sản khác biệt: Khi thị trường tập trung phân lô bán nền, Nam Long tỉ mẩn làm quy hoạch, xây đường cho cư dân đi, khoan giếng cho cư dân dùng... Khi nhà cao cấp trở thành "miếng bánh ngon", Nam Long bán nhà vừa túi tiền cho đại đa số người Việt. Và "quả ngọt" cho hướng đi nhiều thách thức đó chính là 11 khu đô thị đã và đang dần hoàn thiện, mang đến tổ ấm cho hơn 30.000 gia đình.

Giờ đây khi nhắc đến Nam Long, điểm nhận diện nổi bật là nhà phát triển sản phẩm đa dạng từ căn hộ "vừa túi tiền", đến nhà phố, biệt thự và dinh thự gắn liền với các khu đô thị. Tháng 11 năm ngoái, Nam Long chạm mốc vốn hóa tỷ đô trên sàn chứng khoán – một dấu ấn hết sức quan trọng sau gần ba thập kỷ phát triển. Đội ngũ kế cận của tập đoàn đang hướng tới tầm nhìn 2030 với khát vọng xây dựng vị thế của một tập đoàn bất động sản tích hợp hàng đầu và sáng tạo tại Việt Nam cũng như khu vực.

Được coi là "lão làng" trên thị trường bất động sản, nhưng đã nhiều lần, thị trường đặt ra câu hỏi: Liệu rằng Nam Long có đang chậm chân so với một số công ty khác? Thế nhưng, ít ai biết, chiến lược phát triển khiêm tốn đó là lựa chọn của những người đứng đầu doanh nghiệp nhằm dành thời gian cho việc tạo nền móng bền vững.

Với ông Quang, khi vay tiền thật nhiều để làm lớn, nổi tiếng thì dễ, nhưng nếu bị mất cân đối về tài chính, sản phẩm thì doanh nghiệp sẽ chẳng thể lớn được.

Điều mà những người sáng lập Nam Long luôn tự hào về hành trình 30 năm qua chính là đã tạo nên một doanh nghiệp hội nhập quốc tế và sẵn sàng phát triển. Hội nhập ở đây không đơn thuần là về văn hoá, mô hình, chính sách kinh doanh mà liên quan đến cả tổ chức và bộ máy. Đó là quá trình chuyển đổi cả về tư duy và cách thức làm việc – một câu chuyện mất rất nhiều thời gian và chẳng hề dễ dàng.

Chẳng hạn, đằng sau quá trình chuyển mình trở thành một công ty cổ phần, có thể bắt tay với quốc tế như hiện tại, Nam Long phải chuẩn bị từ năm 2005. Những năm ấy, việc thuyết phục các cổ đông sáng lập quyết định chuyển mô hình từ công ty gia đình với bao nhiêu lợi nhuận đều thuộc về mình, trở thành công ty chia sẻ hợp vốn lại làm ăn là điều không dễ. Tư duy của hầu hết người Việt ngày ấy vẫn muốn sở hữu chứ không phải một công ty cổ phần hay của công chúng. Mất 2 năm, ông Quang mới thuyết phục được HĐQT đồng ý chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần. Đó là một bước ngoặt lớn, mở cánh cửa để Nam Long chào đón các đối tác ngoại, sẵn sàng cho hành trình hội nhập quốc tế.

Năm 2008, tập đoàn đã có đối tác rất lớn là Goldman Sachs, một trong 5 ngân hàng lớn của Mỹ. Đến năm 2010 là Mekong Capital, 2014 là IFC (Worldbank), 2015 là Keppel Land. Và gần 8 năm gần đây là hai nhà đầu tư kinh nghiệm hơn 100 năm từ Nhật Bản Hankyu Hanshin Properties và Nishi Nippon Railroad.

Ông Quang lý giải, hội nhập ở đây không chỉ là sản phẩm, mà đó sự tương đồng trong văn hoá, mô hình kinh doanh, trong phương thức, nguyên tắc làm việc, những giá trị cốt lõi của 2 bên và quan trọng hơn là các chuẩn mực trong vận hành được tôn trọng.

"Nhiều người hỏi tôi vì sao có thể tự làm để được lợi nhuận lớn hơn, nhưng ở mọi dự án dù lớn hay nhỏ, khi đối tác nước ngoài muốn hợp tác, Nam Long đều sẵn sàng đồng hành và chia sẻ lợi nhuận. Với tôi sự sẻ chia này không mất đi mà là để được nhiều hơn. Dự án có vốn ổn định hơn, an toàn hơn cho khách hàng, quản trị hướng đến những chuẩn mực tốt hơn, giữ được thương hiệu và uy tín. Cái được ở đây là rất nhiều!", ông Quang bày tỏ.

Nhưng đội ngũ lãnh đạo Nam Long cũng hiểu rằng, muốn "đứng trên vai người khổng lồ" phải tuân thủ các chuẩn mực khắt khe của quốc tế. Và nói đến các chuẩn mực thế giới là nói đến sự cam kết (integrity). Đây cũng là một trong 3 giá trị cốt lõi của Nam Long suốt 3 thập kỷ phát triển.

Khi mới thành lập, tại văn phòng đầu tiên của Nam Long có đề chữ "uy tín – chất lượng" – điều vốn dĩ rất hiếm giữa thị trường mà "tám lạng tính thành nửa cân". Lúc ấy cũng chẳng ai hiểu nhiều về làm truyền thông – thương hiệu nên việc lựa chọn tôn chỉ mang tính chất nhắc nhở nhau cùng nhìn về một hướng. Đến nay, đó vẫn là một trong những giá trị cốt lõi đầu tiên và không thay đổi trong suốt chặng đường phát triển của Nam Long.

"Nếu bạn không có sự cam kết thì không thể làm việc với đối tác quốc tế được, dù là cá nhân hay tổ chức. Đây là văn hoá, nguyên tắc ứng xử. Và khi bạn đã xây dựng và đạt đến chuẩn mực nhất định, nó sẽ như tấm giấy thông hành, giúp việc hợp tác với các đối tác khác dễ dàng hơn. Đó là cách Nam Long đã và đang đi", ông Quang nói.

Với vị thuyền trưởng này, doanh nghiệp không có sự cam kết thì không có nền tảng. Sự cam kết với ông rất đơn giản và dễ hiểu đó là đã cam kết gì thì phải làm được và làm tốt nhất có thể.

Tiên phong với dòng nhà ở vừa túi tiền (affordable housing) và gặt hái thành công vang dội trong dòng sản phẩm này, với ông Quang và Nam Long, đó là một sự lựa chọn. Trong những chuyến đi đến Malaysia, Singapore, Indonesia, Philipinnes... ông luôn nghĩ đến sản phẩm nào phù hợp với kinh tế, văn hoá, khả năng của người Việt Nam - một đất nước nông nghiệp đang bắt đầu đô thị hóa lên thành phố. Và nhà ở vừa túi tiền luôn là phân khúc có nhu cầu rất lớn đối với những nước đang phát triển như Việt Nam.

Không chỉ giúp tập đoàn duy trì tệp khách hàng ổn định suốt 30 năm, chiến lược affordable housing cũng là lý do thuyết phục các đối tác ngoại đầu tư vào Nam Long.

Thực tiễn đã chứng minh hướng đi này của Nam Long là đúng đắn khi các dòng sản phẩm EHome, Flora, Valora luôn đứng vững trước thị trường không ngừng chuyển động. Vì thế, dù trong xu thế mới, danh mục sản phẩm đã đa dạng hơn để thích ứng với chiến lược và nhu cầu thị trường thì đầu ra của sản phẩm đều hướng đến tiêu chí giá hợp lý theo nguyên tắc: người Việt Nam cần sản phẩm nào, Nam Long sẽ làm cái đó.

Nhìn rộng hơn về chiến lược của tập đoàn sau dấu mốc 30 năm, vị thuyền trưởng chia sẻ, bất động sản phụ thuộc rất nhiều vấn đề, không chỉ về cấu trúc vốn hay quỹ đất, mà quan trọng nhất chính là có chiến lược bài bản và quản trị được rủi ro.

Đó là lý do, từ năm năm 2019, Nam Long đã lựa chọn McKinsey – công ty tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới để cùng đúc kết tầm nhìn 10 năm tiếp theo: Trở thành tập đoàn bất động sản tích hợp và sáng tạo hàng đầu Việt Nam và khu vực.

Để đạt được mục tiêu này, Nam Long đã thay đổi về cơ cấu tổ chức cũng như là hệ sinh thái kinh doanh. Thay vì duy trì các đơn vị chức năng, tập đoàn tái cấu trúc thành ba đơn vị kinh doanh chính (Business Units – BU).

Trong đó, đơn vị số một nhận nhiệm vụ phát triển quỹ đất. Đơn vị số 2 có nhiệm vụ phát triển dự án nhà ở và đô thị tích hợp, song song đó là các công ty dự án triển khai sự hợp tác của Nam Long với các đối tác Nhật. Đơn vị thứ 3 tập trung vào phát triển bất động sản thương mại trong các khu đô thị tích hợp. Đây là đơn vị được đặt kỳ vọng tạo ra 15% tổng doanh thu về dòng thu nhập liên tục ổn định.

"Trước mắt, Nam Long có kế hoạch 3 năm là khu đô thị tích hợp. Còn các lĩnh vực giáo dục, bán lẻ thì chúng tôi đang tiến hành song song. Những lĩnh vực này vừa gia tăng giá trị cho các khu đô thị của Nam Long, vừa là một công cuộc kinh doanh mới để củng cố cho mảng lõi, tạo doanh thu, lợi nhuận cho các nhà đầu tư và tập đoàn", ông Quang chia sẻ về tầm nhìn tương lai.

30 năm dẫn dắt, 30 năm điều hành... những người sáng lập Nam Long cũng đã và đang bắt đầu quá trình chuyển giao cho thế hệ tiếp nối, để viết tiếp câu chuyện của những thập kỷ mới. Tâm đắc với triết lý "chọn người phù hợp và mời lên cùng một chuyến xe" trong cuốn sách Từ tốt đến vĩ đại, ông Quang cho biết, tiêu chí chọn người của Nam Long dựa trên mức độ phù hợp với văn hóa tổ chức. Theo ông, nhân sự tốt là chưa đủ mà phải xuất sắc và phù hợp văn hóa doanh nghiệp. Với một nhà phát triển bất động sản, nếu không có sự sáng tạo và khả năng tạo ra sản phẩm tốt, không được thị trường đón nhận sẽ là thất bại.

Khi được hỏi liệu Nam Long có đi theo hướng "gia đình trị" hay không, người sáng lập tập đoàn cho biết, từ khi cổ phần hóa, niêm yết trên sàn chứng khoán, doanh nghiệp này đã là sân chơi của những người xuất sắc phù hợp, có năng lực và có trách nhiệm.

"Còn việc trao quyền cho con, tôi phải xem xét con mình có thích hay không và có đủ năng lực hay không", ông Quang nói.

Trong những cuộc trò chuyện gần đây, ông cũng nhiều lần nhấn mạnh việc nhà phát triển bất động sản này đang ở giai đoạn "chuyển đổi rồng", để đi từ tốt đến vĩ đại. 10 năm tới, Nam Long có vĩ đại hay không? Không biết trước được nhưng với vị Chủ tịch Nam Long, vĩ đại không phải là một thời điểm, mà là một quá trình.

"Tốt thôi là chưa đủ. Còn từ tốt đến vĩ đại là sự khác biệt lớn. Tôi nghĩ nếu không vĩ đại thì sự trường tồn cũng chẳng để làm gì. Tuy nhiên, đôi khi cũng chẳng phải to tát quá, nếu bạn xây dựng được văn hóa con người đúng thì đã là vĩ đại rồi, không cần phải đợi kết quả. Một tổ chức có thể chỉ 10 người nhưng cũng là vĩ đại", ông Quang nói.