Báo cáo tài chính của Công ty cổ phần Thương mại dịch vụ Cổng Vàng (Golden Gate) ghi nhận những biến đổi tích cực trong hoạt động chuyển đổi số. Dù là ngành chịu tác động trực tiếp từ đại dịch nhưng ông Đào Thế Vinh - Tổng giám đốc Tập đoàn Golden Gate tin rằng, doanh nghiệp sẽ sớm lấy lại phong độ.
- Đại dịch xuất hiện từ đầu năm 2020 đến nay đã tác động mạnh tới mọi ngành kinh tế, trong đó có ngành F&B. Vậy, Golden Gate đã gặp khó khăn gì, thưa ông?
- Báo cáo tài chính của công ty ghi nhận doanh thu thuần năm ngoái xấp xỉ 4.560 tỷ đồng, giảm khoảng 5%. Biên lợi nhuận gộp cũng giảm khoảng một điểm phần trăm so với cùng kỳ, nhưng vẫn ở mức cao là 60%. Chi phí bán hàng gồm nhân công, thuê mặt bằng, sửa chữa nhà hàng... và chi phí quản lý doanh nghiệp tiếp tục ăn mòn phần lớn lợi nhuận. Công ty báo lãi sau thuế đạt 65 tỷ đồng, giảm gần 5 lần so với 2019.
Dịch bệnh khiến doanh thu sụt giảm nhanh từ cuối tháng 2/2020 đến khi toàn hệ thống đóng cửa vào cuối tháng 3 và tháng 4 theo lệnh giãn cách xã hội. Công ty buộc cắt giảm chi phí, quản lý chặt dòng tiền, triển khai dịch vụ giao hàng tận nơi và lên kế hoạch đảm bảo việc mở cửa trở lại suôn sẻ. Trong những tháng cuối năm ngoái, công ty đặt mục tiêu có thêm 61 nhà hàng mới và đóng cửa 18 nhà hàng hoạt động không hiệu quả.
Năm nay, từ khi thực hiện giãn cách xã hội theo Chỉ thị 16 của Chính phủ, chuỗi nhà hàng của chúng tôi tiếp tục đóng cửa. Tâm lý khách hàng luôn thận trọng, thu nhập của họ cũng giảm dẫn đến sức mua đi xuống. Tất cả điều này đã ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu của tập đoàn.
Tôi nhìn nhận một hệ thống lớn muốn hoạt động bình thường thì phải cân bằng hoàn hảo giữa doanh thu, chi phí và lợi nhuận. Nếu thiếu hụt doanh thu thì dẫn đến mất cân bằng toàn bộ hệ thống. Điều này đòi hỏi chúng tôi phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh liên tục, bao gồm: Kế hoạch mở rộng quy mô, kế hoạch đầu tư, nghiên cứu phát triển...
Chuỗi nhà hàng lẩu Manwah, một trong các thương hiệu của Golden Gate.
- Ông dự kiến tình hình kinh doanh năm nay sẽ như thế nào?
- Trong 6 tháng đầu năm 2021, tập đoàn ghi nhận tín hiệu tích cực với doanh thu tăng 12% so với cùng kỳ năm ngoái. Đặc biệt, Golden Gate tiếp tục tăng trưởng mạnh mẽ với việc mở mới 49 nhà hàng, cho ra mắt các thương hiệu mới như iPho, Itacho Steak... Khách hàng The Golden Spoon, Loyalty tiếp tục tăng trưởng 115%. Chúng tôi kỳ vọng doanh thu mảng sản phẩm Ready to Cook của Icook sẽ đạt mức 3.000 tỷ trong 5 năm tới.
Làn sóng dịch bệnh thứ 4 chắc chắn ảnh hưởng mạnh đến kết quả kinh doanh năm 2021 của Golden Gate. Đây là một biến cố mang tính sàng lọc tự nhiên đối với ngành F&B. Có thể thấy, nhiều chủ kinh doanh đã phải rời bỏ ngành. Như thuyết Darwin từng nói, không phải là loài mạnh nhất hay thông minh nhất mà là loài có khả năng thích nghi tốt nhất sẽ sống sót. Golden Gate đã chứng minh được khả năng thích nghi của mình trong một ngành dịch vụ dễ bị tổn thương.
- Nếu dịch bệnh vẫn kéo dài, tập đoàn sẽ có giải pháp gì?
- Với tình hình giãn cách xã hội kéo dài, Golden Gate sẽ tiếp tục thích nghi linh hoạt, đóng mở "các van" điều tiết, đảm bảo dòng tiền mặt để nuôi dưỡng các hoạt động kinh doanh cũng như nguồn nhân lực.
Để thích nghi với điều kiện này, trước mắt, chúng tôi tạm ngưng kinh doanh trong thời gian giãn cách, điều tiết chi phí hợp lý, chuyển trọng tâm đầu tư sang các nền tảng dài hạn như công nghệ, văn hóa dịch vụ khách hàng. Tập đoàn vừa cho ra mắt nền tảng giao hàng G-Delivery, hợp tác cùng Grab Food, Now, Baemin để tạo ra sự thuận tiện với khách hàng. Bên cạnh đó, các dự án khác vẫn đang tiếp tục được đẩy hết công suất trên nền tảng làm việc trực tuyến.
- Đối với ngành dịch vụ ăn uống, khách hàng và nhân viên là 2 nhóm đối tượng có sức ảnh hưởng lớn nhất đến hiệu quả kinh doanh. Vậy, tập đoàn đã làm gì để đảm bảo an toàn cho họ trong tình hình dịch bệnh?
- Sự an toàn của khách hàng và nhân viên trong dịch bệnh luôn được chúng tôi đặt lên hàng đầu. Golden Gate là một trong những chuỗi nhà hàng đầu tiên áp dụng các biện pháp phòng dịch như đeo khẩu trang, sát khuẩn. Tập đoàn có bộ quy định gồm 6 biện pháp phòng dịch được áp dụng đồng bộ trên toàn chuỗi 400 nhà hàng, được các bộ phận kiểm soát chất lượng kiểm tra, đôn đốc thực hiện.
Các chuỗi nhà hàng của chúng tôi luôn áp dụng công nghệ để giảm thiểu việc tiếp xúc giữa nhân viên với khách hàng. Chẳng hạn, thay vì gọi món qua thực đơn bằng giấy, mỗi bàn sẽ có một máy tính bảng để khách hàng chọn món. Khâu thanh toán cũng được khuyến khích thực hiện bằng phương thức trực tuyến. Nhà hàng cũng lưu thông tin của khách để liên lạc nhanh nhất khi có vấn đề xảy ra.
Trong thời gian qua, Golden Gate đã tích cực tham gia đóng góp vào cuộc chiến chống dịch trên toàn quốc. Gần 300 tình nguyện viên tại TP HCM tham gia vào chiến dịch xét nghiệm rộng vào tháng 7. Tháng 8/2021, tập đoàn vừa tài trợ các tủ bảo quản vaccine cho Bộ Y Tế. Nhân viên tại các cửa hàng, nhà máy chế biến của Golden Gate cũng được chính quyền hỗ trợ tiêm chủng.
Nền tảng giao hàng G-Delivery là giải pháp công nghệ phục vụ kinh doanh trực tuyến của Golden Gate.
- Ngoài vấn đề nhân sự và phân phối, logistics cũng là bài toán nan giải đối với các doanh nghiệp F&B. Phía doanh nghiệp của ông có hướng khắc phục gì?
- Chuỗi cung ứng đứt gãy trên toàn thế giới do đại dịch dẫn đến giá vận chuyển, giá hàng hóa tăng vọt, nguyên vật liệu không ổn định. Golden Gate đã nhanh chóng tháo gỡ khó khăn bằng cách chủ động thoả thuận với các nhà cung cấp nguyên vật liệu lớn nhằm đảm bảo nguồn cung chất lượng tốt đến khách hàng cũng như bình ổn giá.
- Khi khách hàng không thể đến ăn trực tiếp tại cửa hàng, công ty đã làm cách nào để vừa giữ chân khách hàng, vừa đảm bảo doanh thu?
- Chúng tôi đã áp dụng mô hình giao hàng tận nơi kèm theo các chương trình khuyến mại, kết hợp các biện pháp đồng bộ như: Phục vụ tại nhà, lấy bếp làm trung tâm,... Mô hình này mang lại hiệu quả doanh thu cho tập đoàn khá tốt.
Từ khi chuyển sang kinh doanh trực tuyến qua nền tảng G-Delivery, độ hiện diện thương hiệu của chúng tôi đã phủ sóng đáng kể hơn trước đây.
G-Delivery là hình thức giao các sản phẩm Ready-to-eat với các combo nướng lẩu dành cho 2-4 người, các món ăn được chế biến sẵn đúng chuẩn hương vị GoGi House, Cowboy Jack’s, iSushi, Daruma, Yutang... Đặc biệt, khách hàng có thể mượn bếp nướng hay lẩu miễn phí, vô cùng thuận tiện dù đặt hàng ở bất cứ đâu.
Đội ngũ nhân viên luôn được đào tạo thích ứng với sự chuyển đổi này, đảm bảo mang lại trải nghiệm tốt nhất cho khách. Khi sản phẩm được giao, một chiếc thank you note (mẩu giấy nhỏ ghi lời cảm ơn) sẽ được chúng tôi chuẩn bị để gửi tới khách hàng.
Bên cạnh G-Delivery, Icook là sản phẩm của Golden Gate đóng gói và phân phối rộng rãi trên các hệ thống siêu thị như Big C, VinMart. Đây là dòng sản phẩm sơ chế, cấp đông và đóng gói của chuỗi nhà hàng Sumo Yakiniku, Kichi Kichi, Ashima, GoGi House,...
Với mạng lưới phân phối toàn miền Bắc, khách hàng có thể mua sản phẩm tại các hệ thống siêu thị như Vinmart+, Vinmart và đặt hàng dễ dàng trên các sàn TMĐT Tiki, VinID, ShopeeFood, GrabMart, Lazada.
Ngoài ra, chúng tôi còn có Siêu thị Lẩu Online chuyên dành cho các tín đồ ẩm thực yêu lẩu. Đây là kênh phân phối đặc biệt được triển khai tại TP HCM. Khách hàng sẽ được chọn thoải mái hàng trăm món nhúng cùng các hương vị lẩu nổi tiếng đến từ các thương hiệu như: Manwah, Kichi, Hutong, Ashima.
- Golden Gate đang tiếp tục chú trọng tái cấu trúc hệ thống nhằm tối đa hóa hiệu suất kinh doanh trong chuỗi nhà hàng ẩm thực của mình. Ông có thể chia sẻ kỹ hơn về kinh nghiệm này đến các doanh nghiệp F&B khác?
- Từ kinh nghiệm của bản thân, tôi muốn đưa ra lời khuyên dành cho các doanh nghiệp F&B khác là cần phải lập kế hoạch kinh doanh một cách tinh gọn và linh hoạt. Điều này sẽ giúp các doanh nghiệp điều chỉnh được nguồn thu - chi trong tình hình kinh doanh không ổn định.
Do cách làm trước đây không còn phù hợp nên chúng ta phải đa dạng hóa nguồn thu bằng các hình thức kinh doanh mới như kinh doanh trực tuyến, bán hàng mang về. Ngoài ra, các doanh nghiệp cũng cần chia sẻ chi phí đầu tư thông qua dịch vụ bếp đám mây (các thương hiệu dùng chung cơ sở vật chất như bếp trung tâm). Cuối cùng, doanh nghiệp F&B cần phải kết nối trực tiếp với khách hàng để hiểu rõ nhu cầu của họ và tối ưu chi phí.
Khách hàng chọn món và thanh toán bằng công nghệ tại Kiosk của nhà hàng.
- Đại dịch Covid-19 cho các doanh nghiệp F&B một bài học đắt giá về định hướng, tầm nhìn và kế hoạch dài hạn trong kinh doanh. Đây cũng là cơ hội để đánh giá và tối ưu chiến lược, đặc biệt là chiến lược công nghệ. Từ góc độ chiến lược, doanh nghiệp cần nhìn nhận điều gì, thưa ông?
- Theo tôi, chuyển đổi số đã quét qua mọi ngành nghề kinh doanh và bắt đầu trước dịch Covid-19 cả thập kỷ. Tuy nhiên, dịch bệnh đã rút ngắn quá trình này, ngành F&B không phải là một ngoại lệ. Dịch Covid-19 cũng đào tạo cho khách hàng những thói quen tiêu dùng mới.
Đại dịch Covid-19 là một hiện tượng mang yếu tố "thiên nga đen", hiếm khi xuất hiện nhưng mang lại ảnh hưởng sâu rộng. Đây là hiện tượng mang tính sàng lọc khiến cho xã hội phát triển mạnh hơn. Các doanh nghiệp F&B cần phải nghiên cứu lại xã hội tiêu dùng thay đổi để điều chỉnh cách thức kinh doanh của mình.
Nếu nói về bài học, có lẽ tất cả các công ty (không riêng F&B) đều phải thận trọng hơn. Các mệnh đề không còn bất biến như trước kia. Đó cũng là một phản ứng tự nhiên.
Chúng tôi đã bắt đầu quá trình chuyển đổi số cách đây 3 năm. Quá trình này càng trở nên quyết liệt hơn từ khi đại dịch xuất hiện vì tính chất kinh doanh trực tuyến.
Sự phát triển của công nghệ làm cho xã hội được vận hành tối ưu hơn. Các doanh nghiệp là một phần của xã hội nên buộc phải thích nghi với cách thức vận hành mới, nếu không sẽ tự khắc bị đào thải.
Golden Gate đã chuyển đổi số bằng cách xây dựng năng lực công nghệ riêng. Tập đoàn nhanh chóng ứng dụng công nghệ trong hoạt động kinh doanh với các sáng kiến như G-Delivery, G-Hero (phục vụ việc lên kế hoạch nguyên liệu và nhân sự theo ca), Kiosk cho iPho (gọi món và thanh toán bằng công nghệ)...
- Theo ông, ngành F&B trong 5 năm tới sẽ thế nào?
- Đại dịch sẽ qua đi và thị trường sẽ trở lại, ngành F&B lại trở về với những bài toán cũ trước đại dịch. Đó là chuyển đổi số, trải nghiệm khách hàng. Tôi cho rằng, với một thế giới đang thay đổi chóng mặt như vậy, các chủ doanh nghiệp luôn phải có một tư duy cởi mở, quan trọng nhất là kỹ năng thích nghi.
Đặc trưng của ngành có tính cạnh tranh cao, tốc độ đào thải nhanh và danh tiếng của doanh nghiệp ảnh hưởng rất nhiều đến hành vi của khách hàng. Tác động của dịch Covid-19 lần này là một phép thử "sức đề kháng" đối với những doanh nghiệp F&B. Để tồn tại và trụ vững, các doanh nghiệp F&B cần có sách lược đối phó bài bản và quản trị khủng hoảng.
Trong đó, công tác nhận diện, đánh giá, đo lường những thách thức mà doanh nghiệp sẽ gặp phải cần được chú trọng hơn. Từ đó, chúng ta có thể đưa ra các biện pháp ứng phó kịp thời. Tốc độ chuyển đổi và chất lượng dịch vụ sẽ quyết định sự sống sót của các doanh nghiệp F&B khi đại dịch Covid-19 đi qua.
Tuy nhiên, với tâm thế là một thị trường mới nổi, nền kinh tế Việt Nam còn nhiều đất để phát triển hơn trong tương lai lâu dài. Tôi đánh giá thị trường F&B Việt Nam vẫn đang nắm giữ một tương lai đầy triển vọng.
Thanh Thư
Ảnh: Golden Gate