Sữa Parmalat bị chua như thế nào? (3)

Xe tải chở sản phẩm Parmalat.

Alberto Ferraris không phải là người duy nhất đánh giá cao Calisto Tanzi. Cho tới khi Parmalat sụp đổ, nhà sáng lập 66 tuổi là một nhân vật gần như truyền thuyết ở Italy, doanh nhân cổ điển xây dựng một công ty tầm cỡ thế giới từ con số 0.

Ngay sau khi thành lập công ty bơ sữa Parmalat năm 1961, Tanzi áp dụng công nghệ tiệt trùng. Sữa vẫn tươi trong nhiều tháng mà không phải giữ trong tủ lạnh. Hộp sữa bằng carton với hình thức bắt mắt của Parmalat nhanh chóng có mặt ở những cửa hàng trên toàn Italy, chinh phục Pháp cũng như hầu hết các nước trên thế giới.

Tanzi phát hiện sức mạnh tiếp thị qua hoạt động thể thao. Tên Parmalat có mặt ở từ Giải trượt tuyết vô địch thế giới cho tới cuộc đua Công thức Một. Là một con chiên sùng đạo, Tanzi là người hảo tâm quyên góp nhiều tiền cho việc phục hồi nhà thờ từ thế kỷ 11 của Parma và tài trợ đội bóng đá chuyên nghiệp của thành phố. Ông có vẻ khiêm tốn về những thành công của mình. Tanzi không hút thuốc, uống ít rượu và tự lái chiếc Lexus.

Đằng sau vẻ bề ngoài thành công của Parmalat, một lỗ hổng cứ ngày càng lớn lên. Theo lời khai của các quan chức điều hành hãng, vào cuối thập kỷ 1980, tình hình tài chính công ty đã rất tồi tệ do bước đột phá vào truyền hình nhưng thất bại. Năm 1987, Parmalat chi 130 triệu euro vào kênh truyền hình Odeon TV với hy vọng sẽ biến nó trở thành mạng lưới lớn thứ ba Italy nhưng sụp đổ 3 năm sau đó.

Để ngăn chặn phá sản, Tanzi thiết kế cái gọi là kế hoạch sáp nhập, theo đó Parmalat kết hợp với một công ty chứng khoán không hoạt động đã lên sàn ở thị trường chứng khoán Milan. Công ty kết hợp sau đó gây được vốn khoảng 150 triệu euro từ các nhà đầu tư bên ngoài. Nhờ vậy, Parmalat trở thành công ty cổ phần vào năm 1990, và bít những lỗ hổng nợ nần trong tài khoản. Khi đó, giá trị thị trường của công ty ở vào khoảng 300 triệu euro.

Tuy nhiên, năm 1993, Parmalat bắt đầu "phát minh" các giao dịch tài chính để cân bằng bản quyết toán thu chi. Các nhà điều tra ở Milan và Parma thống nhất: Nếu không "xào nấu" sổ sách, hãng sữa đã phải công bố thua lỗ từ năm 1990 cho tới năm 2003. Thay vào đó, họ lại công bố lợi nhuận, che giấu các vấn đề khó khăn bằng những giao dịch và các khoản thu lớn không có thật. Từ năm 1992, tập đoàn mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm ở Italy, Brazil, Argentina, Hungary và Mỹ. "Thật là ngược với logic", Vito Zincani, thẩm phán phụ trách điều tra ở Parma, nhận xét. "Thường thì các công ty vay nợ để phát triển. Nhưng trong trường hợp Parmalat, họ phải phát triển để giấu nợ".

Lõi gian lận là một hệ thống gửi hoá đơn đúp tới các siêu thị Italy và những khách hàng bán lẻ khác. Đơn giản, bằng cách tính tiền hai lần một hợp đồng hàng, Parmalat có thể tạo ra cảm giác tài khoản của họ nhận về số tiền lớn hơn nhiều so với thực tế. Một trong những nhân viên điều hành hệ thống này, Claudio Pessina, cho các thẩm phán ở Milan biết có tới 300 người ở hãng sữa biết điều này. Nhưng dù nếu có biết là sai trái, thì họ cũng không nói ra.

Khi Parmalat mở rộng ra toàn cầu năm 1990, mạng lưới các cố vấn tài chính và ngân hàng của hãng sữa cũng vậy. Ferraris là một trong số đó. Trước khi gia nhập Parmalat với vị trí phụ trách điều hành ở Canada và Australia, ông đã làm việc cho Citigroup ở Milan 7 năm và thường xuyên liên lạc với Tonna. "Tính cạnh tranh trong Parmalat rất cao", Ferraris nhớ lại. Khi đó, các ngân hàng đầu tư Mỹ, Anh và các nước châu Âu đổ vào Italy để thuyết phục doanh nghiệp địa phương sử dụng dịch vụ của mình, và Tonna rất khó chọn lựa. "Bạn phải chọn một sản phẩm làm họ thực sự quan tâm", Ferraris nhớ lại. Với Citigroup, Ferraris ghi điểm với hai việc làm táo bạo: giải thích chương trình cổ phần hoá, theo đó những gì công ty thu được được gộp vào các công cụ nợ và bán cho nhà đầu tư, và đề xuất Parmalat mua lại hãng Beatrice Foods ở Canada, hoạt động giao dịch trị giá 310 triệu USD.

Ferraris cũng đặt ra cơ sở cho cơ chế tài chính phức tạp thông qua công ty Buconero ở Delaware mà Citigroup thiết lập cho Parmalat năm 1999. Buconero cho một chi nhánh Parmalat tại Thuỵ Sĩ vay tổng cộng 137 triệu USD. Sau đó, chi nhánh chuyển số tiền tới các công ty con khác. Buconero nhận khoản lợi nhuận đảm bảo 6%, cộng với phí khoảng 7 triệu USD cho Citigroup.

Trong đơn kiện chống Citigroup đòi bồi thường tổn thất 10 tỷ USD, nhà quản lý phá sản Bondi buộc tội Buconero đã quen với việc biến nợ thành cổ phần và lẽ ra ngân hàng phải biết tình hình tài chính thực sự của Parmalat. Citigroup bác bỏ cáo buộc này, cho rằng Parmalat đã lợi dụng một hình thức hoàn toàn hợp pháp về cơ chế tài chính chi phí thấm mà nhiều công ty Italy áp dụng. Rõ ràng là vào thời điểm sụp đổ, Parmalat đã thiết lập hàng chục công ty nước ngoài - và ngân hàng thu những khoản hoa hồng lớn vì giúp tập đoàn này làm vậy. Theo tính toán của Bondi, 6,5 tỷ euro - gần nửa tổng số nợ của hãng sữa - là để trả lãi suất, hoa hồng. Trong đó, 2,8 tỷ euro là tới các ngân hàng.

Năm 1995, Tonna và các quan chức khác khai nhận với thẩm phán, Parmalat đã thiệt hại 300 triệu USD/năm ở riêng châu Mỹ Latin. Hãng quyết định không công bố một số nợ trong báo cáo tài chính. Họ làm vậy thông qua 3 công ty ở vùng Carribe. Các công ty này giả bộ bán các sản phẩm Parmalat, và Parmalat sẽ gửi cho họ hoá đơn giả để làm việc "bán hàng" có vẻ như hợp pháp. Rồi tập đoàn sữa ra ghi chú tín dụng về số lượng mà các công ty con được cho là đang nợ, và mang tới ngân hàng để vay tiền. Để làm nợ biến mất, Parmalat chuyển tiền nợ cho các chi nhánh không có trên giấy tờ, cũng ở những nước được hưởng ưu đãi thuế. Bondi cho rằng hệ thống này là một mưu đồ chết người. "Để tránh tình trạng không trả được nợ, Parmalat tự đưa mình vào một cơ chế tài chính khổng lồ mà thậm chí còn tốn kém hơn".

Nguyễn Hạnh (theo Time)

Còn tiếp

Phần 1, 2