Vượt khủng hoảng kiểu Mỹ

30 năm trải nghiệm, từng kinh qua nhiều vị trí lãnh đạo trong các tập đoàn lớn của Mỹ, giáo sư Stephen Burrows - CEO của Tập đoàn Anheuser-Busch chia sẻ kinh nghiệm vượt khủng hoảng với các doanh nghiệp trẻ VN sáng nay.

Giáo sư Stephen Burrows. Ảnh: IB.

GDP toàn cầu đã giảm 25% trong năm 2008 so với 2007, xuống mức 3,75%. Con số ước tính trong năm 2009 khoảng từ -2% đến 0,9% - bất cứ con số nào dưới 2% theo ông Stephen đều bị xem là suy thoái toàn cầu.

Chính phủ các nước đã thực hiện một loạt các giải pháp hỗ trợ như kích cầu tiêu dùng, hỗ trợ lãi suất, cho vay với mức ưu đãi được coi là cao nhất từ trước đến nay. Và đến thời điểm hiện tại, nền kinh tế toàn cầu đã được coi là bước vào giai đoạn tự xác lập lại.

Tính từ năm 1900 đến nay, tại Mỹ có tới 22 cuộc khủng hoảng, mỗi lần kéo dài 14 tháng. Theo ông Stephen, khi đối mặt với suy thoái, các doanh nghiệp Mỹ nói riêng và nhiều nước trên thế giới nói chung, có 2 cách tiếp cận: cắt giảm chi phí đơn phương và quá đáng và cách tiếp cận thứ hai là cắt giảm chi phí có chọn lọc.

Theo cách tiếp cận thứ nhất thì doanh nghiệp thường cắt giảm nhân sự đầu tiên bằng cách loại bớt nhân lực, ngừng tuyển dụng, ngừng trả lương, cắt giảm tiếp thị, giảm đi công tác, giảm đào tạo, giảm đầu tư, hạn chế cho ra sản phẩm mới và ít tập trung nghiên cứu thị trường.

Cách thứ hai được coi là tiếp cận đúng - cắt giảm chi phí có chọn lọc, nghĩa là tiếp tục duy trì ổn định sản xuất, coi nhân viên là nhân tố hỗ trợ vượt khủng hoảng, tái thiết chiến lược kinh doanh, bảo vệ nhân viên hiện có và tuyển dụng nhân tài mới. Đồng thời, doanh nghiệp đánh giá lại doanh mục sản phẩm, nghiên cứu phát triển thị trường mới và tiến tới mục tiêu hợp tác và sáp nhập. "Trong khủng hoảng, suy thoái vai trò của nhân lực rất quan trọng. Không ai hiểu sản phẩm và quy trình sản xuất bằng chính các nhân viên trong công ty. Họ sẽ là người cho các bạn biết cần phải đầu tư vào đâu, cắt giảm cái gì", giáo sư Stephen Burrows nhấn mạnh.

Từng tham gia điều hành nhiều doanh nghiệp lớn của Mỹ như Tập đoàn Rượu bước giải khát Anheuser-Busch, với trên 32 nhà máy đặt tại Mỹ và nhiều nước trên thế giới, ông Stephen Burrows nếm trải không ít thất bại trước khi gặt hái thành công. Ông nhớ lại cách đây hơn 20 năm, "cú ngã ngựa" đầu tiên tiêu tốn hàng triệu USD khi công ty ông mở rộng hoạt động tại Nhật Bản dưới dạng liên doanh liên hết. Hồi bấy giờ ông được cử cùng tham gia kinh doanh tại thị trường Nhật Bản. Mục tiêu mà ông cùng với các cộng sự đặt ra là phải mở rộng quy mô doanh nghiệp, sản phẩm được tiêu thụ rộng khắp với đội ngũ nhân viên lành nghề. Muốn được như vậy, không còn cách nào khác là phải liên doanh với đối tác tại nước sở tại.

"Chiến lược của chúng tôi đã sai lầm, vì thời bấy giờ khái niệm sáp nhập liên kết còn rất mơ hồ. Kết quả là chúng tôi mất hàng triệu đôla trong vụ liên doanh thất bại ấy", ông Stephen Burrows nhớ lại.

Hồng Anh